信息化在工程施工企业中的应用

摘要：工程施工企业不同于普通的企业，不仅包含公司的正常办公管理，还包括对各个工程的管理，不同的工程在不同的地域，在管理上就存在很多不便和问题。文章探讨了如何通过信息化手段实现对工程施工企业的管理，从而优化项目进度计划，缩短项目周期，降低整体成本，保证工程质量，实现效益最大化。

关键词：信息化；工程施工企业；路桥建设；工程管理；工程质量；项目进度 文献标识码：A

中图分类号：TU923 文章编号：1009-2374（2017）11-0098-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2017.11.050

1 概述

目前信息化正在高速发展，脱离了最初计算机的简单应用，逐渐广泛应用在各个行业中，对人们的工作、生活、学习和文化传播方式产生了深刻影响。信息化在每个行业的应用都是在不断完善，不是简单的一蹴而就。工程施工企业的信息化需要的是对建筑工程有全面深入的了解，从而才能够设计出对应的信息化方案。建筑工程经过近几十年的发展已经从法律、技术、管理等方面形成了规范性、统一性的共识。在此基础上进行信息化就方便了很多，信息化就是融合这些知识，然后直观地体现出来，通过信息化来看能够更便捷，进行数据分析从而做出更好的规划部署，最终实现优化企业结构，规范企业流程，激发企业活力。

2 具体应用及价值

2.1 总体流程

根据工程建设全过程总结了以上需要进行信息化一个总体流程，涉及到了建设过程的方方面面，从总体的架构上主要分为以下方面：项目管理、物资管理、成本管理、合同管理。

2.2 项目管理

项目管理细化主要包括招投标管理、进度管理、质量管理、安全管理、竣工管理、风险管理、项目事务、投资控制。

招投标管理。形成公司级项目信息库和投标知识库，并及时更新，提高公司经营的稳定性。缩短项目报批和投标文件编制时间，实现招投标工作的规范化、标准化管理，为降低项目造价提供科学分析手段，并提高工作效率。

进度管理。优化企业级进度计划，缩短企业项目整体周期，降低企业整体成本。通过计划资源与采购管理信息共享，使项目进度与物资采购计划真正衔接，然后进入资源的采购流程，从而实现最优调配整个企业级别的资源情况，对所有项目情况下的资源使用进行合理安排，保证了物资的及时供应，降低了资源采购成本。项目各里程碑阶段进度到期自动预警，加大有拖期的分线项目监控，减少项目拖期情况。

质量管理。通过质量计划管理、质量检查和评定、质量整改、质量知识库管理等方面的管理，实现工程质量全过程管理，全面提升工程质量。利用体系规范文档对质量检验标准文件纪录，实现检验过程的比对分析，同时可根据时间等条件进行计划预警，还可以挂带现场图片，做好工程质量中的监督工作。

安全管理。提供安全管理知识体系支撑，并对安全关注点进行预警，防患于未然，减少安全事故发生。

竣工管理。记录用于记录了验收过程中的过程，特别是对验收缺陷的处理跟踪。竣工资料管理的实现关键在于对竣工资料成文结构的分析与确定，对于竣工资料的快速归集与查询非常有益，通过对资料的电子化保存，减少原始资料因借阅造成的丢失。

风险管理。风险的内容条件可以自定义灵活设置。风险预警对合同、进度、成本、质量、安全、流程延迟等比较容易忽视的潜在风险预留空间与时间，一旦触发，主动提醒，有效地减少了各类风险的发生。风险管理和各个系统紧密集成，系统中的各类管理风险通过统一平台集中管理，提高了工作效率。

项目事务。实现无纸化项目事务处理，提高项目办公效率，降低办公成本。

投资控制。实现投资估算的建立，明确项目预算指标，通过对合同性成本的目标值、计划值以及实际发生值的管理。计算动态成本，利用成本控制平台进行动态成本发生控制，比较动态成本与目标成本，找出差异，最终达到成本控制的目的。

2.3 物资管理

采购管理。对材料价格横向纵向立体化对比分析，实现材料价格全面监督，杜绝灰色交易，形成阳光采购，降低公司运营成本。与进度模块关联，更加准确地保证项目物资的准时到位，降低了因材料短缺而停工或者造成库存积压占用资金的风险。严谨的采购系统管理体系改善了内部控制的管理。

甲供材料管理。为工程项目甲供材料及时到位以及甲供扣款核算提供支持，甲供材料管理系统与采购管理、库存系统、合同管理等实现完全的继承应用，实现企业各单位、各部门、各项目之间实现的数据共享和交换，达成企业整体实现协同商务、集中管理。

周转材料管理，强大的报表、单据等的统计。查询功能，合同执行情况明细表：可反映任意客户、任意时刻的各类物资租用总量、归还总量、在用总量；合同执行情况汇总表：可以详细反映租赁公司在任意时刻、所有客户所有物资的在用情况，也可单独查看某种物资在用情况。快速自动计算，核对日常出租单、回收单，并自动列示所有回收物资的丢失数量以及单一客户的所有在租资产，经审核确认后可立即做丢赔处理，并自动调整该资产的在外出租租金，同时自动冲减租赁站实有资产数量。

2.4 成本管理

通过各项目成本预算、核算的规范化，实现整个企业多项目成本分析，全盘了解企业各项目目标利润变化、阶段成本差异变化等指标，实时了解和控制项目成本风险。细化成本管控对象以及责任，提高成本管理精细化程度。通^数据的积累，建立和完善企业内部定额，并且通过企业内部定额的建立，为项目标前分析以及项目后评价的各项工作提供基础支持。

加强项目实际成本的过程控制，不仅仅是事后分析。成本预算编制分项目施工总成本预算和阶段成本预算，总成本预算确定项目施工总控制量，阶段预算可以细化分解为月度预算或工程阶段预算，进行细化控制，即在具体实际成本业务发生时对于超过总预算或阶段预算的业务进行控制。提高成本核算效率，与分包合同、库存、设备、财务的无缝集成，各项目成本实现自动归集，减轻核算工作量，提高工作效率。

2.5 合同管理

项目合同管理，实现项目合同全过程的管理，合同台账反映合同有招投标、签订、预计、变更、计量支付、扣款、结算、决算等过程信息，有利于信息快速查询，降低风险，优化了合同管理。合同作为项目管理源头数据，为项目部、财务部、质量安全部门等部门提供有效信息，实现合同信息全局共享，提高了工作实效。对合同变、进度款计量审核、合同支付等设置预警、在发生异常时进行预警，降低了公司运营风险。结合总承包公司合同管理需要，实现主子合同的关联与动态控制，有利于更精确地制定管理策略。实现合同资金分析，确保合同资金的合理运用，优化了现金流。

3 结语

信息化管理系统的每个模块都不是独立和绝对的，各个模块互相渗透、互相关联、信息共享，同时也需要不断完善。公司的信息化管理也不是固定模式的，以上是笔者根据工作实际总结的一套方案，在实践中还需要根据公司的组织架构、业务流程、地方政策等因素综合考虑，做到科学、合理、便捷、高效、全面，进而在保证符合工程硬性要求的情况下，转变传统的管理模式，提高工程质量安全水平。

参考文献

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