养敌制胜 第3期

有这样一个有趣的现象：世界上强大的企业往往是成双成对出现的，比方说可口可乐和百事可乐、肯德基和麦当劳、家乐福和沃尔玛、诺基亚和摩托罗拉……美国人发明了一个新词：“竞合”。即在竞争中合作，在合作中竞争。“养敌”的背后是一种全新高度的商业智慧。

初期的被敌养策略。行业初创时期，不能相互厮杀，应一同做大。曾经有个叫“旭日升”的牌子，想出“茶饮料”这个概念，接下来将“红茶”两个字申请了专利，搞得后来的“康师傅”和“统一”用“红茶”两个字差点吃了官司。结果后来者们无奈之下只好在前面加了个“冰”字，即现在流行的“冰红茶”。但是“旭日升”的红茶没能再创佳绩，后来“旭日升”还垮掉了。如果当初“旭日升”联合“康师傅”、“统一”一起推广，可能红茶的概念品牌早就出名了。企业初创期不妨采用攀龙附凤的“被敌养”的竞合策略：如将本企业产品作为大企业的配件或是配套产品整体出售，将本企业营销渠道与同行知名企业共用，将本企业的专卖店改为同行知名企业的连锁专卖店等等。

发展期的互养策略。此时企业仍没有资格一统“江湖”，应采取与实力相当的同行企业进行“互养”的策略。比如，消费者共享策略。惠普“灵动办公”业务拓展模式就是最佳佐证。对于一个厂商来讲，一款产品或是一整套产品方案不可能为企业用户解决全部问题，所以惠普特意与Intel和Cisco-Linksys“化敌为友”，共同合作。在共同利益驱动下，雪球会越滚越大――用户的认可会带来更广泛的购买力，而三方的客户资源在共享的情况下使用户数量倍增；市场繁荣必然会督促厂商对产品升级换代的速度加快；如此往复，形成良性循环。

成熟期的居高临下策略。此时企业可以养一个，也可以养无数个小的竞争对手，这可以用来对付与自己实力相当的竞争对手以及未来的新的竞争对手。企业可通过资本运作、收购、兼并、品牌输出等方式进行。如果“搜狗”足够强大能够对“百度”产生冲击，那么谷歌现在就不会这么难受了――在中国培养一个竞争对手去挑战百度比自己正面接受百度的冲击要舒服得多。Ebay中国当年完全可以避开淘宝气势汹汹的进攻，再培育一个C2C去跟淘宝死磕。

千万不要想着要去消灭竞争对手，最好的办法，就是培育新的竞争对手去死缠烂打，让竞争对手保持在一个较低的区隔空间中。随着行业的成熟，“养敌”才是市场竞争发展的必然。

摘自　《商界》2008年第12期