从长期信用银行到新生银行

编者按：日本长期信用银行作为一家政策性银行，在战后日本经济的发展中起了重要的作用。但是，随着时间的推移，其原有的工作模式已经不再适应变化了的经济环境。1998年，长期信用银行宣布破产，随后，被美国瑞波伍德基金投资公司收购，改名为“新生银行”，通过一系列业务改革和文化创新，新生银行实现了新生，成为日本商业银行成功的典范。

战后50年，作为战败国，日本以令人眼花缭乱的速度在战争的废墟上实现了经济的复兴，创造了非凡的经济奇迹。但是，进入90年代，因为不经意的一次加息，日本经济陷入了长期的困境，总债务与国内生产总值的比例上升到150%，通货紧缩达到了20世纪30年代世界经济危机以来前所未有的程度，人们开始质疑日本的经济奇迹。

“失去的十年”使日本经济受到了极大的创伤。特别是日本的银行，几乎无一例外地被坏账的潮汐所淹没，其破坏程度是历史上前所未有的，日本 “无银行企业破产”的历史也随着1997年11月三大金融机构的破产而被终结。特别是长期信用银行的破产，更一度引起了日本金融大动荡。但是现在，从日本长期信用银行中获得重生的新生银行，却拥有目前日本银行业最健康的资产负债表，最低的不良贷款率，最高的资本充足率，更被标准普尔评定为是“前景稳定”（而日本最大的七家商业银行均被评为“前景负面”）。2004年2月19日，日本新生银行在东京证券交易所挂牌上市并获成功。

那么，是什么原因让日本长期信用银行这样一个大型的国家政策性银行破产？又是什么样的因素促使新生银行脱胎换骨，重获生机呢？

发展历史

日本长期信用银行，是1952年12月因政策目的而成立的制度性银行，是一家通过发行金融债券筹集资金，然后向重要产业部门及企业发放长期设备资金贷款的专门政策性银行。在日本经济高速增长时期，日本长期信用银行（简称长银）以稳定的低利率为日本煤炭、电力、海运、造船、钢铁、化工等具有发展潜力但却自有资金短缺的基干产业提供了大量资金以购买设备，扩大生产，为重振日本经济保驾护航。在1998年破产前，长银拥有26.6万亿日元的总资产， 7000多家客户中多数是大型企业，其贷款余额占日本民间金融机构贷款总额的4%以上。如果长银突然消失的话，日本GDP将下降1%，失业人员将增加70万人，由此可见，长银是日本的主要大型银行之一。不仅如此，作为一个开展国际业务的大银行，长期信用银行在国际金融界的知名度也是相当高的。

但是，就是这样一个重量级的大银行，却在1998年10月23日向“日本金融振兴临时办公室”提交了要求对该行实行“特别管理”的申请。两个小时后，小渊首相发表谈话，认定长银负债超过资产，宣布对该行开始实行国有化“特别管理”。当天，东京证券交易所停止了长银股票的上市交易。至此，有46年历史的日本长期信用银行不得不退出历史舞台。

那么，是什么原因导致了日本长期信用银行这样一个庞大的国家政策性专门银行被迫破产呢？我认为有这样几个原因：日本经济体制本身存在的一些弊端是导致日本长期信用银行失败的深层次原因。比如说“金融社会主义”的日本金融体制、“相互支援”的经营模式、单一的经营业务等等制度性因素和集体主义的文化因素都难以适应已经发生巨变的基本经济环境。同时，长银还面临着因泡沫破灭和亚洲金融危机而导致的其非金融机构的子公司和客户公司的严重的不良资产问题，加上日本股票市场的长期熊市导致其优质客户的不断流失、经营状况的不断恶化以及政党政治上的不利影响，种种因素集于一体终于导致了火山爆发――日本长期信用银行以破产告终的局面。

瑞波伍德收购

1998年，日本政府为了适应全球金融自由化和国际化的趋势，正式提出了金融大改革计划。同时，为了配合改革计划的实施，日本临时国会在当年10月通过了《金融再生法》和《早期健全法》等重要的法规，对破产银行和濒临破产金融机构的处理方式进行了规定。根据这些法规，日本金融再生委员会决定对长期信用银行暂时实行国有化管理，政府为此注入了7.87兆日元的公共资金，并力图通过营业让渡、股票让渡、合并等方式，尽早移交实现民营。1999年日本金融再生委员会委托美国的高盛公司负责出售长期信用银行的相关事宜。经过一系列的接洽与谈判，高盛公司终于发现了三个感兴趣的买家，其中又以美国瑞波伍德基金管理公司最为积极。

瑞波伍德基金管理公司（Ripplewood）是一个专业的私募权益公司，其主要的业务就是收购陷入财务困境但依然有价值的公司，然后寻找新的业务增长点，最后予以出售来获取利润。因为规模较小，难以在竞争激烈的美国国内市场立足，瑞波伍德从90年代中期开始决定向海外发展，首选的就是日本的银行业。

在此次参与日本长期信用银行的竞购者中，相比于JP摩根而言，瑞波伍德并不是最优的选择。但是，就是这样一个名不见经传的小公司，却凭借着掌舵人的社交手腕和人脉关系，再加上该公司的积极主动，明显区别于其他对手的敷衍态度，2000年3月，以1210亿日元（当时约合10亿美元）的价格向日本政府收购了长银，将其改名为新生银行。

为了尽快摆脱困境，新生银行聘请了前花旗银行日本分行行长八城政基担任社长，期待他能够再一次创造在花旗银行日本分行创造的奇迹。

八城政基改革

自上台以来的五年里，八城政基借鉴美国银行的管理模式，结合新生银行的特色，进行了一系列的业务和文化改革，通过改变放贷模式、引进信息系统、强化消费金融服务等，建立了一个全新的日本式的商业银行。

放贷业务模式转变

长银原有的信贷业务已经没有发展前途可言，但因为这些贷款建立了最重要的客户关系，所以即使有一些亏损，新生银行也必须维持这些信贷业务。但亏损也是有限度的，为此，八城在其银行的信贷业务方面进行了一些调整，投资建立风险分析系统对贷款进行详细的风险分析，包括对融资成本、风险溢价等成本因素的分析；对赢利性贷款和非赢利性贷款进行区分，通过增加抵押以减少风险、增加盈利渠道、提高贷款利息等方式对非赢利性贷款进行处理。

当然这些举措在典型的日本式银行是不可能有的。日本银行在考虑是否贷款给其客户时，并不是依靠财务回报数字来决定一个项目是否会成功或者说贷款是否能够收回，他们也不在乎其资金成本。在日本银行家的意识里，贷款的发放只与借款公司的整体状况及其公司的前景有关，与该公司的社会关系有关。同时在他们看来，要求资质不良的企业支付比优秀企业更高的利率是一种可耻的行为，所以也不会按照不同客户的信用风险而调节他们的贷款利率。当企业面临困难时，为了维持与企业和其他银行的长期关系，日本银行不会为了银行自身的收益停止贷款，反而会对其进行不间断的援助，即使明知是一个无底洞。

八城的做法在一定程度上冲击了日本银行在信贷方面的基本理念，也遭到了极大的挫折。比如说在面对崇光百货要求减免债务问题时，八城拒绝了这一要求，导致了社会各界对新生银行的指责一片，同时新生银行还开始着手清理账簿上的贷款，按照约定将崇光百货2005亿日元的贷款和1000亿日元的储备交还给了日本政府，引发了激烈的政治争论，八城本人还被要求到国会进行了听证辩论。但是，正是因为新生银行拒绝了继续对崇光百货的保驾护航，正是因为新生银行大刀阔斧地进行还账整理，才保证了新生银行的发展和壮大，而不至于重蹈长银的覆辙。

盈利性业务的开展

在对传统的信贷业务进行改革的同时，八城还希望能够凭借信贷业务客户关系出售一系列新的高利润的产品，比如说资产管理和投资银行业务，借此来弥补传统企业信贷业务的低利润率。针对日本传统的单一零售银行业务，新生银行积极扩大产品的范围，比如说提供多种互惠基金、注重对高收入人士的个人理财服务等。而在投资银行业务方面，八城引进西方投资银行的管理模式，充分利用已有的企业客户关系，并有效地抓住日本对会计法的改革时机，大力推出一系列的收费金融服务，如资产管理、债券买卖交易、风险管理、风险投资等。

在传统的日本银行家看来，资金不是用来赚取利润的工具，而是用来重整国家经济的手段，利用资金来赚取更多的资金这个概念本身就是与国家利益相违背的。正是在这样的概念支持之下，日本银行在战后的很长一段时间内都以为企业提供低成本的资金为自己的使命，即使企业出现经营不良的状况，银行也不会像西方的银行那样将资金收回并投资在更具生产效益的部门企业，而是继续对其投入资金以扶植其发展。但是在八城看来，银行就是企业，如果产品或事业部门不能赚钱的话，那就应该被“砍掉”而转移出资源去做更有赚头的投资。在他的指导下，新生银行的业务中心从低利润、甚至是无利可图的企业贷款业务，转移到了回报较高的零售金融和投资银行业务。在这一系列的改革之后，新生银行开始走出了破产的阴霾，仅用了一年的时间，2003年就实现了净利润600亿日元（约合6亿美元），并获得《欧洲货币》和《银行家》评为的“日本最佳银行”的称号。

改革配套措施

除了在业务策略上的一系列核心调整，八城还在新生银行进行了一系列的配套改革。

原来的长期信用银行和绝大多数日本企业一样，等级制度森严，严格遵守终身雇佣制和年功序列制……，在新生银行投资者的支持下，八城大胆进行了一系列的改革，推行以能力为晋升标准和薪金标准的奖赏制度，鼓励合作的同时引进竞争机制，建立以利润为主导的企业文化。

此外，八城用重金引入了广为全球大型金融机构采用的先进电脑系统，在短短几个月的时间里，使长银留下的过时的信息系统焕然一新，使得业务销售和后台作业甚至风险管理都统统串联起来，让主管能够随时监控银行的各项业务和损益状况，为新生银行的血液快速供养作用充分发挥出来，真正实现新生。

新生银行奇迹

新生银行创造了日本银行的奇迹，2004年2月，新生银行成功上市;4月，新生银行彻底完成了从一家政策性的长期信用银行向商业银行的转型；5月，新生银行报告它在过去的一年里取得的利润上升了25%，而20倍于他的瑞穗金融集团和东京三菱银行的净收入则分别下降了25%和39%，日本联合控股银行继续亏损。进入2005年，新生银行更是迎来了丰收年。

新生银行2005年的中期（2005年4月1日到9月30日）报告显示：2005年的中期相关业务毛利达到了1305亿日元，与2004年同期相比增加了79%，其中非利息收入的比重在去年65%的基础上进一步增加到了69%；而实际业务纯利润达到了638亿日元，比去年同期增加了86%。不良资产问题也进一步得到了持续的缓解，从2002年度的20.0%（11136亿日元）下降到2004年度的1.43%（518亿日元），而到2005年9月末，不良资产余额更是下降到461亿日元，比去年同期减少了11.0%，仅占总贷款余额的1.16%。至于自有资金比率，新生银行自成立之日起就保持了较为充足的自有资本金，虽然在2004年度因为收购昭和租赁等公司而导致自有资金比率有所下降(从2003年的21.13%下降到11.78%)，但依然保持着12.16%的自有资本金率，远远超过巴塞尔协议对商业银行8%的自有资本金比率。

除了这些骄人的数据以外，新生银行的人性化发展战略更是使越来越多的日本人青睐于它。在2005年8月日本经济新闻社所进行的“金融机构评价调查”中，新生银行在客户满意度排名中连续第二年名列第一，在“商品服务”“接待服务、窗口服务”、“营业时间”等方面位居榜首，“今后愿意继续使用”方面也争得了一个榜眼。2005年新生银行为了配合“color your life”的营销口号，推出了32色现金支付卡服务，满足了顾客的个性化发展需求，并获得了“沟通设计部门”设置的“创意奖”，这是该奖项自2001年开设以来首次由金融机构获得。新生银行再次吸引了人们关注的目光。