为了培训迁移而培训:培训的新导向

[摘要]培训作为吸引、保留和培养可用人才的有效手段，越来越受到企业的重视。为了寻求培训效果的可持续和最大化，企业开始更加关注培训迁移的发生情况，培训迁移成为培训的新导向。鉴于培训迁移发生的不确定性，本文从影响培训迁移时间、培训实施方法、组织氛围和个体动机四个因素入手，对培训过程中需要改进的方面提出建议，以达到培训是为了培训迁移的深远目的。

[关键词]培训迁移 培训效果 战略性目标

随着企业竞争的日益激烈，经营者越来越重视企业物质资本和人力资本的竞争优势。管理实践证明：人力资本对企业的发展更具有决定性。在人力资本的投入中，培训是利用和培养现有人力资源从而开发人才的有效方式。 随着培训的兴起，终身学习和在职培训已作为一种新的工作方式，这一趋势带来的直接后效是企业大量培训成本的投入，但培训后组织中员工或团队的绩效的提高有时又差强人意。要增加培训效能，我们有必要从人力资源开发的角度来探讨培训的价值到底何在，培训的过程管理中需要做哪些改进来提高培训的价值等问题。

一、培训的战略性价值追求要求将培训迁移视作新的目标

培训（training）是使用各种方法给雇员传授其完成工作所必需的知识和技能的过程。人们已经普遍的认识到了有关培训的意义：一方面，对员工而言，合理的培训影响着员工的行为和产出，可以有助于提高员工对工作的胜任力、适应团队的合作、树立正确的工作态度、提高工作满意度和提升工作业绩。另一方面，对于组织来说，培训虽然是先期的成本支出，短时间内会影响企业的收益和运作，但是员工技能和知识素质提高后将拉动企业竞争力的高度，其所带来的巨大产出是相当可观的。因此，培训在企业成本中占据比例逐渐增大，企业加大投入的信念是：对员工培训就是对企业的投资，是使得企业萌发勃勃生机的原动力。

应该承认，培训已经从过去的“说起来很重要，忙起来顾不上”，发展到现在对培训的调查、计划、实施等环节都予以了高度的重视，投入相当的人力、物力去组织施行的良好局面。然而，新的问题是：每次培训结束后的反馈、培训效果的关注是很多企业忽视的环节。即使有反馈，也无非是组织一个专门的培训效果测量小组，对培训前后的员工能力进行测试，了解一下培训的直接效果而已。这样的培训实施显然是短视的，在进入新经济时代，组织生存环境变得更加纷繁复杂、组织面临更多的挑战和冲击的今天，企业在追求自我生存和永续发展的过程中，既要考虑企业当前经营目标的实现和企业品质的提升，又要考虑企业在未来扩张的经营环境中能否保持持续的盈利增长和能力提高。如果我们用发展企业核心竞争力的视角去思考和构建人力资源培训，就应将培训视做人力资源管理实践中一个投入大、产出高并极具增长潜力的业务模块。确定培训的战略性价值的目的在于激发人力资源的可持续发展能力和潜能，保证企业获得在相当长的时间内长盛不衰的发展的动力。

综上所述，深度的认识培训的战略价值，我们不仅应该关注培训后员工在工作实践中是否使用了培训中学会的知识和技能；更应该重视他们习得的行为能否创造性地应用于实际；以及经过一段时间后行为是否仍能保持甚至开发出学习的潜力，产生培训迁移的效果，达成员工与组织的同步成长。高度的培训迁移正是培训的战略价值得以实现的标志，即培训迁移是培训的战略性价值追求的目标。培训迁移应被视作为培训过程的延伸，培训的实施不仅应服务当下，更应该树立“为迁移而培训”的思想，努力将培训的效果放大到影响企业培训后的收益和未来的发展。

二、依据学习理论分析培训迁移发生的不确定性

Bower 和 Hilgard在教育心理学的著作《学习论》中这样定义“学习”的概念：“一个主体在规定情境中由练习和经验所引起的行为相对持久的变化和行为潜能的发生”。他们认为行为的改变是外显的，而行为潜势的获得是内隐的，并且学习发生的真实本质来自于学习潜势的获得，个体学习效率的真正的持续的差异就来自于获得学习潜势的多少。根据以上学习原理，Wexley & Lathal把员工视作培训学习的主体，将“培训迁移”具体定义为：“员工把在培训中获得的知识、技能、行为、态度应用在实际工作中的程度”。

一直以来，人们只是片面的强调参加培训与不参加培训的区别，而忽略了培训后的工作中员工的真正变化。的确，通过培训可以确保员工掌握运用新技术所必需的一些基本技能和知识；可以帮助员工理解如何在团队中进行有效的工作；可以增加员工对竞争对手及企业文化的了解等等。毋庸置疑，任何一组参加培训的人，经历了相同的培训后，主观世界和客观行为发生变化是绝对的，但那是什么样的变化以及变化与组织目标的对应性，在短时间内是无法观测的。员工更多的将培训后学习到的内容通过大脑的信息加工过程储存在记忆中，转化为行为潜势，而它们终将在日后的工作中通过各种行为表现出来，但是否通过目标绩效这种培训所期望的外在行为结果反映出来，尤其是能否产生进一步创造性的劳动、表现出高度的培训迁移，这是带有很大的个性和不确定性的，毕竟每个个体的学习能力是有差异的。

通过上述的分析，一方面我们认识到了培训迁移是连接个体变化和组织需求系统的关键节点，促使员工产生知识和技能的培训迁移是优化培训效果的抓手；另一方面学习原理又告诉我们培训的迁移带有主体极大的不确定性。在这样的矛盾之下，解决的思路首先在于优化培训过程本身，加强对影响培训迁移效果的各种培训变量的积极干预，尽可能的提高培训迁移发生的广度和深度。

三、优化培训要素，促进培训迁移发生

培训开发设计是一个系统工程，涉及到多种稳定和不稳定的变量。在培训过程中，我们要提取出有利于培训迁移发生的各种因素加以强化，促使培训迁移的发生。

（一）时间要素，培训迁移发生的关键

关于培训迁移产生的影响因素，人们用各种方法做了多方研究。吴怡和龙立荣发表于《心理科学进展》的论文“培训迁移影响因素研究评述”通过对大量培训后绩效的追踪研究发现：“只有40%的培训内容在培训后的短时间内能立刻被迁移到工作情境中，25%的内容在6个月以后还能应用，15%的内容能支持到1年年末。如果以货币形式来衡量，大约只有10%的培训投入，能够转化为受训者日后的工作行为”。研究数据提供给我们的结论是：时间是决定培训迁移发生率和员工工作绩效的关键变量，因此必需利用有效时间，及时促成培训迁移发生。实践中，宝钢将“管理新概念”、“技术创新思维”、“相关专业知识的拓展”和“前沿应用”4个教学单元与1项“生产现场应用成果”相结合。做到理论与实际、学习与应用、学习过程和转化过程的及时结合，产生了极好的培训效益。

当然，时间的永恒流逝性是人们难以控制的，因此我们重点从培训组织过程本身涉及的培训方法设计、培训组织氛围和培训员工主体等因素来分析它们对培训迁移的影响力和改进策略。

（二）培训实施方法，促进培训迁移的创新点

当前大多数企业的培训过程是枯燥而公式化的，培训的方式方法也普遍比较落后，较多沿用学院派和研讨会式的学习方法，这些传统的方式阻碍着培训产生良好的效果，制约着企业绩效的提升和员工的发展。另外，由于培训组织管理的落后还导致了培训课程设计和开发能力差。因此培训的实施环节是急待改进创新的，应倡导在培训中引入各种各样的方法调动员工全方位参与，例如，日本的松下幸之助出资70亿日元建立的培训机构――松下政经塾，采取了晨练、越野、静坐、社会调查、赴老年之家做义工、体验牧民生活等多种培训方法，使员工始终抱有对培训的浓厚兴趣。我国企业也可以根据自身条件寻找适合自己的方法，以丰富员工培训形式，从而优化培训迁移的效果。

1．双讲式培训方法突现理论与实践的结合

培训的过程中，大部分时间是由培训教师占据主导地位控制培训的进展。国内很多企业的培训都较重视培训者的学术背景，较多的邀请学校的老师前来授课，而忽视培训者的企业实践背景，使得培训结果脱离实际，收效甚微。但如果单纯请本单位骨干员工来担任讲师也会出现培训理论功底不够扎实，过分重视实际技能的结果。以上两种情况都会使得培训重心失调。近期的公务员培训中出现了一种双讲式培训方法。该方法采取外部专业资深人士和内部优秀员工交叉的授课的组合。实践证明：该方法适应了培训的发展需求，符合成人的学习规律，是一种理论指导实践高产出的方式。

2. “三段式”培训方法提高学员的参与度

产生于教师培训行业的“三段式”培训方法也可以广泛推广。其具体做法是：第一阶段的培训约5-15天，充分利用节假日集中进行面授。面授结束时，布置课题、论文、作业等。第二阶段约3-10个月，学员自学并完成第一阶段布置的各项任务。在自学中学员可就所遇到问题利用电话、E-mail随时请教教师。第三阶段的培训约3-7天，学员再次集中，在教师的指导下把完成的课题、论文进行集体研讨、交流。该方法不仅带给学员新理念和知识，而且提高了学员的参与度和综合运用理论解决实际问题的能力，能促进培训迁移的效果尽早发生。

3．“指导计划”式互动培训促进员工的绩效转化

指导计划作为一种人际互动的培训模式，对于优化培训迁移的效能具有积极的意义。它的具体形式是不同的员工互相结成帮助指导组合，促进工作的进步和提高。一般的，一方是经验丰富的指导者，他们通常是颇具权威的领导者；而接受指导的一方往往是具备潜力的新员工。当指导、学习双方处于自身工作角色之外，自愿结成指导关系时，形成了非正式组织的关系，可以给组织带来巨大的经济效益。因为，一方面该培训方式可以降低员工脱产带来的直接或间接的经济损失，能节约成本，提高效率；另一方面在培训的实施和培训后的迁移过程中，受训者个人的求学动机是饱满而热情的，与教导人员熟识而信任的关系也有利于创造随时随地学习的机会。

4．“野外拉练”式培训提高新员工的胜任能力

新员工职前培训是新员工入职前的基础培训。培训内容主要包括企业的历史及现况、企业文化、职业道德规范、有关规章制度、岗位职责、基本岗位技能等，以促进其适应工作岗位的要求。很多企业在培训后，发觉员工在培训后理念是有转变，但不能迅速的转移到工作中去，原因在于忽视了新员工的团结合作精神及体能、耐力等相关胜任能力的培养，使新员工培训的效果大打折扣。“野外拉练”式培训也许可以给我们一定的启发。拉练处处要求员工团结合作，是培养员工吃苦耐劳、团结协作，提升员工个人毅力与自信的良好方法，一个人的疏忽可能造成团队的失败。实践证明：该方法在新员工的培训方面，能起到极好的优化团队合作精神迁移的作用。但引入此方法需要投人大量的人力、物力和财力，也存在安全问题，所以还未得到普及。

（三）组织氛围，促进培训迁移的环境保障

Rousseau曾指出，想要存活下来并能兴旺发展的企业需要以更快的速度进行学习。学习型组织成为现代企业极力靠拢的方向，组织学习氛围是企业文化的一种重要表现形式，从一个侧面表现企业的价值观念和精神。它以一种潜移默化的方式影响员工的思想和行为。浓厚的学习氛围会促进员工参与培训的个人动机的上升，提高培训的质量。也使得员工在培训后更加倾向于将学习到的知识在实际中加以运用，强化培训迁移效果的发生。

然而，国内众多的企业存在一个通病即：缺乏良性的内部学习环境。更有甚者的是有些企业内部员工达成统一的意见，不进行学习和改良，如若内部出现效率高者，集成一体对其进行打压，以防止产生高生产率，影响非正式组织的利益。此外，企业还缺乏有效的培训工作流程、工作标准及相应的管理制度。建设学习型组织所需的学习氛围、学习系统化管理在组织中都难以真正贯彻。

1 .创设良好的培训迁移氛围优化培训迁移效果

Rouller和Goldstein认为“培训迁移气氛”指阻碍或促进组织成员将其在培训中的所学运用到实际工作中去的组织环境。具有良好培训迁移气氛的企业能帮助组织在更加具体而可控的范围内促进培训成果转化为现实价值。首先、培训迁移气氛必须存在能提醒员工学以致用的情境线索；其次、培训迁移气氛必须在员工表现相关行为后给予激励和强化。

2.营造浓厚的学习氛围优化培训迁移效果

员工的任何工作和培训都置身在一个大环境中，成员之间的行为是相互影响的。因此，企业具备浓厚的学习氛围是极其重要的。成熟的学习型组织强调具有不断开发与适应能力，能充分发挥员工的创造性，形成一种整体向上的学习氛围，最终实现学习的价值，表现在组织和个体的共同进步和发展。在这样的组织中，参加培训与运用培训所学更易于被组织成员接受。

3. 通过及时反馈、修正的工作流程优化培训迁移效果

培训结束以后，还要做什么？很多企业都没有认真考虑过这个问题。通常是培训完了就算了，一切如旧，员工所学的东西是否能够灵活运用，无人过问了。培训后的反馈是对过程的总结和反思，其反馈主要表现在：绩效和士气，目的在于监督培训计划的实施，帮助培训的实施者和受训者了解培训的结果，为下一步培训做准备，并起到激励员工的作用。鉴于此，沃尔玛尝试让员工在结束培训后，被重新配置到新的岗位去工作，可能担任不同的职务和工作。实践证明这种人力资源再配置做法效果是员工培训的知识得到了迅速的使用，树立了培训迁移的意识，提高了企业的业绩，也优化了企业培训的效果。

（四）个体学习动机，促进培训迁移的内在动力

员工参加培训的缘由是多样的：例如主动报名、上级指派、“随大流”甚至“不去白不去”等等。在这些不同个人初始动机的牵引下，使得受训者的态度有自愿的与非自愿之分，进而产生出不同的学习行为，影响培训迁移的发生，产生不同的培训效果。

根据马斯洛的需要层次理论，独立个体的需要可以分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要等五个层次。员工参加工作的目的在于满足个体的某些需要。因此，企业在对员工进行培训前，应详尽的做好需求分析，了解受训人员的具体需要。然后在培训的实施过程中，适当的根据该员工的需求进行激励，从而激发员工的个人学习动机。或是采取某种措施激发员工参与培训的需要，一旦员工将“要我学”在心理上转变为“我要学”，这种认同感将激发出他们极大的学习主动性和潜能，并提高他们学以致用的积极性，培训迁移会在轻松的气氛下简单自然的发生。

参考文献：

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（作者单位：江苏南京工程学院经济管理学院）