Kaplan和Norton访谈系列(七)

今天,我与Robert S. Kaplan进行了交谈。他是哈佛大学教授,也是Palladium集团主席及很多书的作者,包括最新的《卓越执行》。读这篇讨论稿的同时,请想想是否在你生活中能应用这些企业战略的方法。Robert对这个领域有着渊博的知识,你一定能从这篇网络日志中学到很多。

Robert的意见与个人品牌有关,因为我们都需要价值观,以及愿景与使命说明书。很多战略都可以纳入我们自己的发展计划,在这次谈话结束的时候,Robert谈到了关于他管理多项工作的经验。

为什么这么多公司很难真正执行其企业战略呢?为什么人们会失败?

关键问题是必须要认识到战略和行动(或战术)都重要,但两者是不同的。正常情况下,公司会将重点放在日常业务和短期对策上。在基于年度预算的短期财务评价系统中更是如此。管理层会议将重点放在预算不足、应对紧急情况和解决问题上。通常,花在战略问题上的时间和资源都很少。

我们并不是主张放弃对运营及其改进的高度关注。但是我们认为不仅描述战略重要,编制战略计划同样很重要,高级管理团队必须有定期的(可能是每月一次)战略会议。在书中我们描绘了业务审查会议和战略审查会议的不同作用、频率、与会者和议程。书的扉页引用了一句名言“没有战术的战略是通往成功的漫长道路;没有战略的战术是失败前的噪音”(通常认为是出自《孙子兵法》,但也可能不是)。这句话强调了整合战略和运营的重要性,这也是我们战略执行系统的主题。

哪些工具可以用来建立有效而成功的企业战略呢?

在制定战略之前,管理人员必须先在指导行动(价值观)的公司目标(使命)、对未来结果的渴望(愿景)和内部指南上达成一致。

使命是定义组织为什么存在,尤其是组织为客户提供什么的一份简短说明,通常由一到两个句子组成。诺华――全球制药公司,给出了一个很好的例子:“我们要发现、开发并成功地销售创新性产品以预防和治疗疾病,减轻痛苦、提高生活质量。同时我们也要提供反映杰出业绩的股东回报并适当奖励那些为公司提出想法、付出劳动的人。”

愿景是定义组织中长期(3到10年)目标的一份简要说明。Cigna P&C公司,是我们在20世纪90年代合作过的一个保险公司,它提出的目标是:“五年内跻身业界专家的前四分之一。”虽然很短,但这个目标包含了三个重要组成部分:

・有张力的目标:盈利性前四分之一(当时Cigna P&C公司处在后四分之一的最底端)。

・市场定位的定义:专家,而不是目前这样一般意义上的保险商。

・执行时限:五年(对移动缓慢的保险业来说很短的一段时间)。

目标表述中的张力性目标应该真正是以公司目前的状态很难达到的目标。

最后,公司价值观(通常称为核心价值观)表明了一个组织的态度、行为和性质。价值说明书,往往篇幅较长,描述了公司希望推行的理想态度和行为以及禁止的行为,比如贿赂、骚扰和利益冲突等员工一定要避免的行为。

在建立了使命、愿景和价值观之后,管理人员就对公司的外部和内部情况进行一个战略分析。管理团队利用各种框架来分析业界的经济状况,比如Michael Porter的多行业力量分析模型(买主议价能力;供应商议价能力;替代品的可获得性;新进入者的威胁;行业竞争以及互补品的作用)。这个团队还评估成长的外部宏观环境、利率、货币的波动、输入价格、规章以及对该企业在社会中作用的一般预期。通常称为PESTEL分析,包含了政治、经济、社会、技术、环境以及法律因素。在此基础上,管理人员可以研究关于竞争的数据,并结合行业和主要竞争对手来考虑公司的财务、技术和市场表现动态。

完成外部分析之后,管理人员应该评估企业的内部能力和绩效。有种方法是利用Michael Porter的价值链模型,对业务流程中创造市场,开发、生产并配送产品和服务,以及销售能力进行分类。或者说内部分析可以确定为企业带来特殊竞争优势的独特资源和能力。

下一步是用经典的SWOT矩阵对外部和内部分析进行总结,评估内部属性和外部因素帮助或阻碍实现愿景的能力。这里的目标是确保战略充分利用内部力量去寻找外部机会,同时消除弱势和威胁(破坏战略成功执行的内部和外部因素)。这种分析将揭示战略必须处理的一系列问题:新产品和新服务的最好作用;是否需要新的合作伙伴;公司要进入什么样的新细分市场;以及哪些客户群在缩小。这些问题将成为战略制定过程中的焦点,并通常在战略会议上讨论。

最后,管理人员会对战略制定本身作处理――对战略及如何实现战略的说明。在这个步骤中,管理者对创造持续竞争优势的行动方针作出决策。这个持续竞争优势是通过区分该公司与竞争对手的产品并最终带来卓越的财务表现来实现的。战略必须以某种形式对以下问题作出反应:

・我们的目标顾客和市场是什么?

・让我们与众不同的价值主张是什么?

・为我们带来竞争优势的关键流程是什么?

・要在这些关键流程中表现突出,所需要的人力资本能力有哪些?

・这个战略需要什么样的技术手段?

・这个战略需要什么样的组织手段?

管理者可以利用很多种模型和框架来制定战略。在战略的制定方法上,我们没有偏好。在不同的环境中,每一种方法都能通向成功。例如,如果一个公司的资本使用率低,那么使用基于价值的管理方法将有助于定义一个财务战略。如果一个公司没有独特的品牌或市场形象,那么把重心放在确认有吸引人的客户群上,比如利用Porter的定位框架,Kim和Mauborgne的蓝海方法,或Prahalad和Ramaswany的客户共同创造过程,可能是最有意义的。

・如果一个公司在重要业务流程上有优于对手或对手所不具有的独特能力,比如运营管理、客户数据收集或产品特色和创新,那么基于资源的观点和核心竞争力识别的方法将是战略制定的有效框架。

・如果公司有强大的人力资本基础,拥有有技术、有经验且非常积极的员工,那么努力创造学习型组织、鼓励提出新兴战略将会是很好的新战略方法。

虽然对于公司用哪种战略方法能得出其战略是未知的,但我们相信战略地图和记分卡是将战略付诸实践的合理的、已被证实的下一步。战略地图为战略形象化提供了一个有力工具。它将战略从各战略目标中形象化为因果关系链条。从公司长期财务目标开始,然后链接到客户忠诚度和公司价值主张的目标。从那再链接到重要流程,最后到人、技术以及成功战略执行所需要的组织环境和文化。通常,一个大公司会设计一张总的企业战略地图,然后将它与运营和功能单位的战略地图联系起来。

一旦管理人员建立了战略,就会将它与我们设计的另一个工具联系起来――与战略目标相联系的绩效衡量和目标的平衡记分卡。我们相信,如果不对一个目标作评价,就无法管理和改进它。平衡记分卡能让管理层做更好的战略决策,并定量地评估战略的执行。

对于有很好点子却不知道怎么将它们付诸行动的人,您有什么建议吗?

在战略方面的好点子的基础上,管理团队通过创建战略地图和平衡记分卡,就有机会就战略达成一致意见,同时有一个能传达给员工的对战略的清晰描述。最后,员工们必须实施这个战略。如果他们不了解战略,或不知道该怎样为战略的成功做贡献,那么战略的有效实施就毫无希望了。

另外,领导者也需要为战略计划的实施提供一些资源。管理团队应该为预期有助于实现战略目标的战略行动提供一些资源。战略行动是一个无限期的,用来缩小各平衡记分卡绩效评价标准中的绩效差距的任意项目或计划。它可能集中于发展一个客户忠诚度计划或在六西格玛质量管理工具中培训所有员工。

这些是初始步骤中的一部分。但是我们相信,就像我们在《卓越执行》中描述的那样,我们管理系统中的每个阶段,都会增加价值,并显著提高成功战略执行的可能性。

哪些公司已经实施了卓越的战略?而哪些公司又做得还不够呢?

显然,像西南航空、戴尔电脑、苹果电脑和沃尔玛这样的公司已有互不相同但卓越的战略。他们都在各自竞争市场上找到了自己的恰当位置,然后成为了行业领先者,并且在几十年中,他们很好地执行了各自的战略。

做得不足的公司也同样为人们熟悉。他们是20世纪70年代的行业领先者,却没能够适应变化的技术、新的客户偏好以及新的竞争。像General Motors, US Steel, Sears, K-Mart以及所有的美国航空公司,在解除管制的时候,都没能适应,从而让股东遭受了巨大的损失,并遭到客户的离弃。

您是怎样制定自己的个人成长和发展战略的呢?(作为一个公司的主席,著有几本商业书,同时在哈佛大学任教)

我的决窍就是使我的每项重要活动,包括教学、研究、写作和咨询,保持平衡,从而使他们相互加强。这样,他们在时间耗费上就相互补充,而不是相互竞争。教学研究以外的活动,使我看清楚企业的问题出在哪里。同时也让我看到涌现出来的新实践,并将其编写成教学案例。

在为MBA学生和管理层学员讲授案例时,我能更深刻地观察到新概念中隐含的理论以及在不同商业部门和非盈利性公共部门中实践这些理论时所涉及的问题。在此基础上,我撰写论文和专著。这样我又能接触到更多的公司,在这些公司中更多地学习怎样去延伸和拓展这些概念。因此,我所有的活动都是相互补充、相互加强的。同时它们充满乐趣,我会不惜时间去做好它们。

Robert S. Kaplan是哈佛商学院贝克基金会教席教授(Baker Foundation Professor),也是Palladium Group 实例研究的主席。Kaplan的研究、管理层教育教学和咨询集中于成本和绩效管理系统与战略实施和运营卓越之间的联系。他是作业成本法和平衡记分卡的共同发明者,并独自撰写或共同撰写了14本书、17篇《哈佛商业评论》论文以及120余篇其它文章。最近的书包括他与David Norton共同编写的第五本关于平衡记分卡的《卓越执行:联系经营战略,建立竞争优势》(The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage)和与Steve Anderson共同编写的《时间驱动作业成本法》(Time-Driven Activity-Based Costing)。他为哈佛商学院写网络日志。