李宁服饰经营探索

摘要：李宁体育用品有限公司曾是中国体育服饰业的一张名片，在国内运动品牌享有第一宝座的地位，然而近年来李宁公司险象环生。本文主要对李宁公司的失败之处及其形成原因进行分析，探讨发展的措施及对其他企业的启示。

关键词：李宁公司；品牌；销售对象；内部管理；本土优势

上世纪90年代，一个来自“体操王子”的名字品牌———李宁，强势地出现在我们眼前，并扛起国产运动服装品牌的大旗，迎战外资品牌。“李宁”曾是中国体育服饰业的一张名片，在国内运动品牌享有第一宝座的地位，并逐渐踏上国际化道路。然而，2012年第30届夏季奥林匹克运动会举办之时，自创立伊始就致力于推进国内体育事业的李宁体育用品有限公司险象环生：经营不善、高层震荡、品牌定位摇摆、业绩下滑、盈利预警、士气低迷……

一、李宁服饰经营面临的挑战

2010年，李宁公司重塑品牌，选择了全面拥抱90后这一年轻消费群体作为重点品牌路线，放弃了其他年龄阶段的目标人群，发动了声势浩大的“90后李宁”的新品牌推广攻势，试图从年轻消费群中取得更多的市场份额以保持持续的高增长。这一做法的初衷是正确的，是李宁公司主动求变的行动，力图在原有基础上提升品牌竞争力。但事与愿违，李宁公司业绩连年下降，订单金额下跌，李宁公司股票大跌，被耐克和阿迪达斯等世界品牌远远甩在后面，国内运动品牌第一宝座的地位也被安踏夺走；李宁公司的国际化也未带来实质性的收益，国际品牌李宁已成空中楼阁；连续推出的几个子品牌全部失败，库存严重过剩，被迫关掉500多家实体店；之前空降的职业经理人走光，11年元老级CEO也黯然退场，淡出公司具体业务、享受生活十余年的创始人又要重出江湖。尽管此后公司公布了一些调整策略，关闭业绩不好的门店，提升单店销售收入以促进业绩增长，但并未达到止跌目的，市值至今蒸发约50亿港元。这对中国群雄割据的运动品牌市场而言，是一个危险信号。

二、李宁服饰经营的失利因素

雄踞国产运动品牌龙头十几年的企业为何会落得如此下场？将李宁面临的困境简单地归之于竞争、成本等市场因素是不客观的，而是品牌定位、企业管理、文化及危机应对等方面的综合问题让它失去了核心竞争力。

1.缺乏服饰品牌的广泛认同

李宁不能够做得更大更强，有一个重要的原因是缺乏品牌内涵：李宁公司到底是什么？它传递的品牌理念是什么？它能满足消费者怎样的情感诉求？它与耐克阿迪达斯等国际品牌的区别在哪里，与以晋江帮为代表的国内二线品牌的区别在哪里？它的核心竞争力又在哪里？李宁品牌的个性到底是什么？从之前的“中国新一代的希望”“把精彩留给自己”“我运动我存在”“anything is possible”到现在的“make the change”，李宁公司一直没有给出清晰的答案。在价格上，相对于其他国产品牌它定得过高，甚至大部分与耐克、阿迪达斯的价格持平，但是与这个价格相称的价值却没多少。像耐克、阿迪达斯等国外成功的运动品牌，其主导的运动精神才是其品牌定位的精髓。他们也都集体性地放弃了以目标人群的年龄来进行品牌定位，以增加目标人群。然而，李宁在体育和时尚之间、专业和大众化之间的选择上摇摆不定，在户外、羽毛球、乒乓球、篮球、跑步等多个领域进行多品牌布局，难以让消费者有牢固的品牌印象，也就难以产生自觉不自觉的产品与需求的联想。

2.缺乏对销售对象的准确把握

在市场的前后夹击中，李宁打出“李宁，90后”的全新定位，抛弃原本以35-40岁的二三线城市中产阶级为主的忠实客户。这一举动无疑伤害了1990年以前出生的消费者，感觉自己被漠视了。而追求个性时尚的“90后”也不买账，李宁与国际品牌耐克、阿迪达斯相比，无论外界宣传评价还是自身优势都明显不足。

当然，细分市场针对目标人群的营销手段也是一种有效的策略。“80后”“90后”逐渐成为消费的主力军，要是能占据住这部分消费人群，也占有了较大部分的市场份额。李宁公司其实是90后。这家1990年创办的公司的状态，与它一度想营销指向的“90后”人群的状态却差得太远。后者是在国内经济进入繁荣期出生的一代人，正逐渐成为劳动力和消费市场的主力，但李宁公司却无法与它的目标人群一样走进辉煌的时期。“90后”在消费上强调自我的重要性，同时也通过消费来满足自我。但是，他们在大多数消费情境中，都表现得颇为理智。而且他们喜欢新鲜事物，会做一些低成本的尝鲜消费。但是90后李宁的各个战略中都没有把握好“80后”“90后”本质特征，包括新标语“make the change”，仅仅是改变吗？这个口号确实很没个性，又不能给人带来力量。以红色为底色的LOGO和店面为红色的装修都让人有一种很老的中国传统品牌的保守感觉，这与目标人群的个性化是背道而驰的。确立了目标人群，但是把握不了目标人群的心，不仅失去了计划中的主力客户，还失去了原来忠实的客户。

3.缺乏有力的广告宣传

广告和赞助活动是企业向消费者展示的最好机会。2000年后，与众多国际品牌的赞助模式一样，李宁公司赞助了国内外的许多队伍以及各种运动比赛，李宁公司的广告和市场推广费用很高，但在中国，运动品牌的主流消费者是以休闲为主的青少年，中国人很少运动，因此将运动服装作为休闲服装使用，李宁的专业性进化缺乏吸引力。而且，李宁赞助的运动项目过于复杂，没有树立像耐克与篮球、阿迪达斯与足球之间那种牢固的联想关系。看看李宁的90后代言人到底是谁：林志玲，林丹，巴郎·戴维斯、伊辛巴耶娃……奥运会的明星们很大程度上都是四年见一次，或者新闻会上穿个运动装亮个像，像林志玲怎么体现得了90后的张扬和朝气。反观阿迪达斯、耐克的代言人：科比，贝克汉姆、C罗、纳达尔、罗迪克……篮球足球网球都有，这些才是我们平时看比赛看得到的人，虽然这些成本也较高，但是广告的效益着实好。对于李宁公司来说最核心的资产是李宁，最重要的品牌重塑应该是对“李宁”品牌的维护和管理。

4.缺乏有效的管理机制

从1990年创建到2009年业绩超过阿迪达斯的这19年间，李宁公司一路高歌猛进、势头良好，而渐渐地，内部核心价值观改变、凝聚力越来越弱、运营效率越来越低，对于企业文化、组织架构、公司员工管理以及应对库存的统筹方案，李宁公司并没有完善的计划。公司空降的诸多高管，虽然学历很高、经验丰富，但他们没有深入公司底层进行了解，根本不知道问题的根源所在。公司内部的无序导致公司文化影响力大大降低，公司跟经销商的联系淡化，甚至损害了部分经销商的利益。

三、改善李宁服饰经营的措施

李宁公司的问题并不是个案，它与我国最早崛起的家电企业、达芙妮公司出现的问题颇有相似之处，在一定程度上反映了我国企业的一些共性。不仅李宁公司要自我反思谋求突破，其他的企业也应以此为鉴。

1.打造服饰品牌，发挥品牌效应

一直以来，中国缺乏品牌，其中的原因包括知识产权得不到保护，人们思想观念中崇尚被动个性、压抑个人表现等有关。“中国传统社会的思想意识里，人们历来不认为品牌有多重要，不认为无形资产值什么钱。在这种社会环境下，没有人愿意在品牌、无形资产上进行投资。”拼品牌的时代已经到来，李宁公司具有前瞻性的认识。然而，品牌的塑造和定位并不是喊一句口号这么简单，与之相连的包括产品创新、企业精神、核心价值等等。消费者惯于形成固定的品牌认知，认知一旦形成就不易改变。牢固的品牌是一个企业最有活力、最具创造力的因素，是在市场竞争中保持不败之地的关键所在。如沃尔玛超市，1962年在阿肯色州的一个小镇，沃尔顿开了第一家沃尔玛超市，以“天天平价”为基本立足点，时至今日，沃尔玛还是以“天天平价”这一传统吸引着消费群体。品牌需要天才、信誉、创造和毅力，而中国的企业大多缺乏这种能力。“品牌的形成需要从产品属性、相关者利益、产品价值、产品文化、产品个性和产品使用者六个维度来制定文化营销策略。”中国的体育用品公司应对“品牌个性”、“品牌文化”有系统的思考和解决方案，将品牌与商品密切联系起来，使其成为人们对一个类属商品的首要选择，进而提升企业的核心竞争力。在进行品牌定位时，需结合大众的生理和心理需求，通过调查等途径，切中要害点，与目标市场相关联，要具有产品自身的鲜明的个性和形象。只有清晰明确的品牌定位才能抓住顾客群体，培养忠诚的消费者。

2.打造本土优势，突显文化认同

目前，李宁公司仍在国际高端和本土低端的夹缝中艰难生存，然而，每一个品牌，即使它再成功，也有薄弱的地方，我们要善于抓住他者薄弱的环节予以突破。阿迪达斯、耐克等运动品牌的高端路线是因为有强大的国际优势支撑。高端路线是一块大蛋糕，不是一口能吃下的，没有能力去吃而强行吃的结果就是自己被噎着还消化不良，最重要的是还没吃到。与国际品牌相比，我们的优势在于本土。他们有他们的国际优势，我们有自己的本土优势，我们比他们更透彻地了解中国人的需求，了解中国新一代人的特征。我们要积极打造本土优势，满足本土的诉求，致力将现在百分之六七十购买耐克、阿迪达斯的中国消费者转向对本土品牌商品的消费。

3.加强内部管理，强化效益激励

针对线上线下价格体系冲突愈发严重、左右手相搏的现象，要积极开拓线上线下同质同款同价之路，电商发展的同时，确保实体店的销售，线上线下一起发展。激发员工工作热情，可采取经济手段和非经济手段，非经济手段如生存竞争、新陈代谢机制、分组竞争机制、岗位轮换、荣誉激励等。同时，企业文化是企业经营的支撑点之一，企业需要塑造一套合宜的企业文化。对内，注重关怀员工，营造和谐温馨氛围；对外，以诚待人，承担社会责任，回馈社会，充分发挥企业文化的导向功能、约束功能、凝聚功能和奖励功能。

4.开辟童装市场，培育新的增长点

国际知名品牌阿迪达斯、耐克早在2001年、2002年就进军童装市场，但由于价格原因，市场占有率低，同时，我国知名童装品牌偏少，这都为我国运动品牌进军童装市场提供了机遇。而且，儿童处于生长发展阶段，其换装的频率高于成年人，加上童装成本低，童装消费市场收益不小。此外，“70后”、“80后”父母消费观念新潮，舍得为孩子购买衣服，也在孩子的穿着打扮上下足了功夫，因此，这片市场潜力巨大。

“李宁”一直走在国内“草根系”运动品牌的牵头，它的生存环境比国际运动品牌和国内其他体育品牌更为恶劣，它遭受着这两方面的夹击，因此李宁公司必须寻找可以存续和扩身的空间。事实上，李宁公司也在不断主动求变，具有居安思危的超前意识。只是，它作为我国运动品牌的标杆和先行者，率先进行了风险巨大的变革，承担了高昂的尝试成本，为我国运动品牌试错，提供经验教训。加强内部管理，重新聚焦于品牌文化、运动精神和国内市场是正本清源的关键之举。希望作为我国体育用品龙头企业的李宁体育用品有限公司能够化险为夷，真正把握全球体育文化产业发展的良好契机，变危机为转机，摸清发展规律，认清发展态势，打造国内体育用品文化品牌，振兴民族企业，像原本口号“一切皆有可能”一样，创造奇迹！

参考文献

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（作者单位：华南师范大学文学院）