时间：2022-04-01 11:59:39
“如果有客户对康柏以后是否会支持DEC的产品有疑问,可以随时找他,他都会‘飞’过去当面作答,他的手机是24小时Call Free(免费拨打)的。”一位原DEC员工这样描述时任康柏大中国区总裁俞新昌的表态,这是1998年康柏并购DEC后发生的故事。
并购刚开始的时候,中国市场上的一些大客户如银行等,将给DEC的单子都“挂”了起来,在观望DEC的变化。DEC的销售人员们也不像以前那样卖力地说服客户了。这种状况很快就反映在销售业绩上,俞新昌对此非常忧心,他可不希望并购后丢了DEC的客户,尤其是大的行业客户,它们是康柏看中DEC的一个最重要的方面。
从胜利走向胜利
“康柏台式机是我最早从中国香港提货,拿到中国内地销售的。当时,AST台式机在中国内地市场很火爆,但我觉察到中国内地需要更高档次的微机,康柏将1M内存改为4M内存,而价格不变,在当时内存条很贵的情况下,我判断这是个机会。事实证明我看准了。”后来曾任翰林汇软件产业有限公司总裁的周军对《中国计算机报》的记者回忆说。
周军做完第一笔生意,在深圳饭店打电话约怡光(香港)公司的人会晤,开始做怡光的大商,向中国内地市场引入康柏机,并获得了成功。这是上世纪90年初发生的故事。随后几年,康柏很快成为中国PC市场的主流机型。
而此时的康柏,在PC产业高歌猛进的时代背景下,在全球市场上风生水起,一场胜利接着一场胜利。
康柏公司于1982年2月成立,并迅速取得商业成功。据资料表述,康柏电脑第一款产品设计图是由三位公司元老在餐厅餐垫上绘制的,后来他们各自出资1000美元成立了康柏公司。
1985年10月17日,英特尔具有跨时代意义的386处理器,PC业最大的霸主IBM对此反应迟钝。康柏之前推出的286计算机,市场评价颇高,但不足以改变市场格局。386问世后,康柏敏锐地感觉到机会来了。1986年9月,康柏率先推出第一台基于386处理器的台式个人电脑,一举走红。
随后,康柏内部由于官僚体系的影响,开始变得懈怠。
1990年年底,康柏一个中层经理“越级”向董事长Benjamin Rosen反映了电脑市场的新变化,以及康柏内部官僚体系对此持保守的态度,这引起了Rosen的高度重视。
为了不惊动公司内部的保守势力,Rosen决定采用“微服私访”的方式,他亲自从康柏内部秘密挑选了两名中层管理干部,一个是搞技术的,另外一个是搞营销的。为了保密,Rosen和这两人联系时用的都是代号。这两名经理的直接上司得到的消息是他们去度假了。这两人实际上是跟随Rosen,搭乘他的私人飞机直飞拉斯维加斯,去参加当年举办的电脑和零配件商品交易会。
为了不暴露身份,他们不住组委会为参展单位准备的高级旅馆,而是住在一家远离会场的汽车旅馆里。这两位经理在展会上以小企业采购为名向参展单位询问配件报价,掌握了所有零配件的成本信息。然后他们白天购买组装普及型电脑的全套元器件,晚上回到汽车旅馆,用这些零配件组装了一台电脑,并对产品的性能进行了测试。结果是,组装产品完全可以达到康柏自产电脑的性能,但价格只有康柏自产产品的一半。
Rosen极为震惊,他回到公司后,迅速以董事长的身份召开董事会会议,并把两位经理组装的产品拿到董事会上现场演示,展示了事先准备的全套测试数据。经过长达13小时的激烈辩论,董事会最后达成共识,免去了当时的CEO Rod Canion的职务,并决议转产低价普及型电脑。要知道,Rod Canion 是康柏公司的创始人之一,罢黜Rod Canion充分体现了康柏求新和快速变革的企业精神。
转产低价普及型电脑顺应了市场发展的潮流,让康柏再上一个台阶。康柏随后在1993年的PC市场销售战中,给当时风头正劲的AST以致命一击。(详见中国计算机报记者姜洪军撰写的《逝去的AST:联想第一大桶金发掘地》一文)
1994年,康柏在全球市场上的PC投放量为483万台,第一次超过IBM的424万台,一举登上了PC电脑市场的王座。
随后,顺风顺水的康柏将目标锁定在DEC。并购非常迅速,1998年1月26日康柏收购DEC,完成了“蛇吞象”的壮举。1997年康柏公司拥有18900多名员工,DEC拥有54400多名员工。此交易金额近90亿美元。
剩下来的工作是消化自己的猎物,这会是问题吗?似乎不是,此前在1997年,康柏完成了对服务器制造商Tandem公司的收购,并将其整合到自己的运作体系中,但Tandem公司远没有DEC的规模大。
1998年年初,《福布斯》评选康柏公司为全美年度最佳公司。此时,康柏公司达到了成功的巅峰。但康柏公司与DEC的合并,走过蜜月期后,一系列问题逐渐浮现出来。
消化不良导致胃溃疡
当时就有市场分析人士指出“康柏需要做许多实实在在的工作,管理层的注意力应该放在如何从企业逻辑到企业文化的各方面将两个公司合二为一。”
为了吸引住前DEC销售骨干,避免像本文开篇所说的那样大规模丢单的现象发生,康柏在人员安排上做出了很大的让步,譬如,中国广州和上海负责市场的主管位子给了原DEC员工,DEC公司销售人员的薪酬原来就比康柏高,合并后,他们的薪酬没有下降,为了平衡,康柏员工的工资则长了一大块。
“但矛盾还是逐步暴露出来,”一位前DEC员工说,“康柏以前是做PC的,接触的客户级别较低。有一天,我们的头(原康柏销售经理)很神秘地对我讲他搞定了客户方面的负责人。我问他是谁,他说了一个名字。我笑了笑,没有说话。 我们在DEC的时候,接触的都是比这更高层的负责人,说话算数的是这些人,但我没有办法对我们的头讲清楚这些道理。”
这种不适应,在合并后的新康柏中是普遍现象。双方在销售体系上很难融合,康柏主要是卖PC,推崇分层化的渠道体系:总、一级、分销商。一个数百台PC的单子都是小的,销售计划是每月万台级的,追求的是资金周转率,其整体的分销渠道里面技术增值服务较少,最多是维修服务。
而DEC的许多面向的是行业大客户,一年可能就卖几台机器,但销售的是服务器、小型机,价格昂贵,DEC的许多行业不是简单地搬箱子,而是需要给客户提供应用,提供解决方案。
两种不同的模式,一时间无法融合,新DEC内部的原DEC和康柏的销售团队,尚可维持表面的和气。但商可不管这一套,DEC的与康柏的相看两厌,商体系逐渐混乱,融合成为空话。
而最大的问题是DEC与康柏文化上的不兼容,康柏的文化是把加班当做家常便饭,讲究快速跟随市场风向,为此不惜罢黜公司的创始人。康柏在市场经营方面的表现可圈可点,并购前,其资金周转最高时可达每年14次。不过康柏的科技投入、研发投入较低,曾少于3个百分点。
而DEC的创始人Olsen在其就任公司CEO的30多年里,推崇公司是个大家庭,他坚持员工终身就职,一直奉行“不兼并其他公司,不解雇工人”的原则。 公司过于推崇“技术优先”,其研发投入一度占收入的13%,DEC的经营观点是酒香不怕巷子深,Olsen 曾说“一款优秀的产品能够被自己卖出去”。
并购前,美好的愿望是康柏的销售加DEC的技术,珠联璧合,双剑合璧,但通往地狱的道路有时候是由美好的愿望铺设的。
康柏总部是在不太繁华的德克萨斯州休斯顿,康柏公司以营销为中心的企业文化很强悍,但仅仅十几年的历史,根植不深。DEC总部在波士顿,这是出科技精英的地方,DEC带着点科技贵族的味道,虽有些没落,但40年的历史,绵远深厚。
“DEC有很好的东西,如阿尔法64位处理器,如AltaVista搜索引擎,都是康柏所急需的。为了吸纳DEC的力量,康柏付出了巨大的牺牲,他们的人也走了不少。”一位名叫李建军的前DEC员工说。但整体而言,由于文化的不相融,原DEC员工觉得技术特长不会受到重视了,大批的人去了微软和Intel等公司,康柏人才流失严重。
可以说,合并前DEC面临的问题并没有解决,合并后,内耗冲突迅速瓦解了康柏在市场上拔城夺寨的锐气。
“通过收购许多小的公司如Tandem,我们学到了很多关于如何融合与合作的知识。”康柏公司企业计算部市场副总裁Mary McDowell曾这样说,“但消化DEC公司的过程将比Tandem要长得多。”
但历史没有给康柏一个更长的消化时间,或者说它在很短的时间内就证明自己无力消化这个庞大的猎物。
而在外部,20世纪末,凭借直销模式,戴尔公司风头正劲,康柏曾说要仿效戴尔模式,说了好几年后好不容易付诸实行,但对公司的获利却无明显改善。
并购DEC一年之后,康柏业绩很差,康柏先向几位分析师透露他们有库存过剩的问题,然后才向大众宣布这个消息,此举引来舆论的批评炮火。
康柏当时的CEO EckhardPfeiffer 不得不在1999年4月18日宣布下台,当Pfeiffer离开的时候,也带走一些公司的高层干部。有分析师这样评价Pfeiffer:“这就好像把整个王国的锁匙都交给了他,但是却从来不去过问他的作所作为是否正确。”
“两辆垃圾车缓慢地迎头相撞”
“两辆垃圾车缓慢地迎头相撞”,这是Sun公司CEOScott Mcnealy 对惠普收购康柏公司一事的比喻。
康柏并购DEC 短短的3年后,就面临着被惠普收购的窘境 ,真是斗转星移,世事难料。
Michael Capellas继任康柏CEO后,立刻着手改造康柏公司,积极简化产品线以及经销系统,加大服务器产品比重,降低桌面型PC的比重,后来更推出很受青睐的iPaq掌上电脑。
但局部亮点不足已掩盖康柏公司整体的衰败。
2001年6月22日,惠普CEOCarly Fiorina(卡莉•菲奥莉娜)为一些软件授权事宜前往康柏会见Michael Capellas,两个人很快找到了一个新的话题:合并。
2001年7月底,当惠普雇用高盛公司担任财务顾问做并购案规划时,高盛的第一反应是:“你们真的确定要做这个?”高盛预测,这一消息后,惠普股价将瞬间下跌10%到15%。高盛错了,当年9月3日收购决定后,两周内惠普的股价狂降38%。
惠普收购康柏不仅仅被Sun公司的CEO所嘲讽,戴尔公司的 CEO Michael Dell也在一次商务会议上称:“在我们这个行业的历史上,从来都没有过特别成功的合并。”他还称此次合并已经让戴尔占据了更多的市场份额。
当时,有调查显示,美国那几年IT领域的并购案例,70%以上都以失败告终。
11月6日,惠普公司创始人之子William Hewlett――拥有惠普公司5.2%股份,他对外宣布反对这一交易。而在他表态之后,原本表示支持收购的惠普最大的股东,拥有10.4%股份的大卫及路西尔基金会也宣布反对交易。
11月8日,惠普公司另外一名创始人之子David W.Packard也发出异议,称:“我一直都怀疑管理团队凭什么那么自信?难道在一夜之间就可以彻底改变惠普的文化?”
这种公开对峙让外界一片哗然。GE前CEO杰克•韦尔奇称“这是一种原罪,它的公司治理糟到了极点”。
在 2002年3月14日的深夜召开的董事会上,卡莉•菲奥莉娜称,如果并购被否决,“这家公司将不敢再有冒险之举,这是很可悲的”。她进一步指出:“如果我输了,我会因为形象受损,成为饱受争议的首席执行官。你们理解这意味着什么吗?”
卡莉最后丢下一句“你们现在必须讨论如果我们输了怎么办”,离开了会议室。
新故事的开始
最后,卡莉得到了她想要达成的目标,在她的努力下,在康柏CEO Michael Capellas的配合下,2002年5月8日,惠普完成与康柏的合并。
2002年5月8日,北京。中国惠普总裁孙振耀和原康柏大中华区总裁俞新昌合影后,第一次以“主人”的身份走进康柏的办公室,并听取各个部门对自己工作的简单介绍。那天晚上,他在自己的笔记本电脑上写下了一段话:“我觉得非常奇怪,每个人所谈的问题都是我非常熟悉的,无论是操作层面上的技巧,还是必须面对的困难,都是我们正面对着的。”
记者手记
要命的文化不兼容
“文化的发展和个人的发展沿着相似的路径展开。也可以说,文化是放大了的个性。文化能够影响甚至塑造一个人的个性。养育我们的地方、养育我们的方式都会极大地影响我们成为什么样的人,影响我们所做的事。文化会吸引我们表现出一些行为,同时也会抑制另一些行为。”这是《从命令到参与:企业文化行动手册》作者巴里•费根博士对文化的内涵及对行动影响的清晰描述。
康柏失败最大的原因是,与被并购的DEC在文化上的不兼容,乃至剧烈的冲突。
康柏在并购DEC的前一年,曾完成了对服务器制造商Tandem公司的收购,并将其整合到自己的运作体系中。康柏自认为从并购Tandem中学到了足够的企业文化整合经验,但后续并购DEC的历程标明,这个时间太短,经验太浅。
康柏以营销为中心的企业文化很强悍,但根植不深。DEC带着点科技贵族的味道,虽有些没落,但40年的历史绵远深厚。
康柏的企业文化在外部市场攻城略地时无坚不摧,但用来同化乃至改造DEC的固有企业文化,则有点像硬拳打在棉花上。虽然,康柏努力使自己摆出海纳百川的姿态,譬如在人员裁减上,不惜砍掉自己既有的一些部门,并让出一些技术及市场部门关键的位置,留给DEC原有的员工。
但整体而言,由于文化的不相融,原来DEC员工觉得技术特长不会受到重视,于是许多人才流失。而在市场渠道领域,两套不同体系的无法整合,更是给康柏带来了直接、致命的影响。
并购前的愿望是美好的,但通往地狱的道路有时候是由美好的愿望铺设的,内耗冲突迅速瓦解了康柏在市场上拔城夺寨的锐气。这使得并购DEC前顺风顺水的康柏,在完成并购后,一年内即开始衰败,四年后就退出历史舞台。