设备免费,耗材赚钱,就能突破行业死局吗?

一个陷入死局的产业，往往需要借助商业模式的创新，才能重新盘活。

光伏产业陷入了死局。

美国次贷危机的蔓延，之后的欧债危机，导致整个太阳能行业陷入低迷，我国大量光伏企业遭受重创。

像尚德电力、晶科能源及英利绿色能源等国内太阳能电池制造商，只是一个商品生产商。大家的核心竞争优势体现在规模成本领先，做大规模、降低成本是产业趋同的竞争策略。

由于光伏项目的投资额较大，先期的巨大成本投入，即使肯花费巨资安装设备，也会面临设备维护等后续的烦恼。所以，光伏产品在国内应用程度不高，市场容量没有打开，一旦出口受阻，国内市场无法承载产能过剩，陷入内外交困。

消解大投入负担

同样处于这种不利的境地，美国有一家太阳能系统公司，爱迪生太阳能（Sun Edison以下简称爱迪生），不仅活得有滋有味，还呈现出高速增长的态势，一度成为许多企业效仿的对象。

爱迪生怎样实现逆势增长的呢？

这得益于其推行的一种全新的商业模式，不仅解决了自己先期的巨大投入问题，而且也不用用户投入巨资安装设备，还解决了用户对后期设备的维护担忧等问题。

首先是消费族群创新，爱迪生将目光聚焦于大卖场、连锁超市。

这些商业经营场所，需要长时间的照明和不间断的冷藏用电，有很强的电力需求。这些场所多数拥有大片的闲置屋顶，是太阳能发电设备安装的理想场所。

其次，在产品模式的创新上，爱迪生把传统的卖产品模式转变为卖服务。

传统太阳能系统公司，一般的运作之道是从厂家进货，卖给用户，自己顶多再做一些售后服务。爱迪生的创新之处是，根据用户的需求设计太阳能发电系统，然后免费为用户安装设备。

免费的条件是：用户需要与爱迪生签订一份电力购买协议，按照双方协议的价格，持续购买这些设备产出的电力。只有当用户的用电量超出发电量时，用户才能向其他电力公司采购所缺的电力。在合同期间，爱迪生承担设备的远端监控、检查、维护、修理等系统工作。

那用户接受这些条件吗？

从电力市场规律上看，煤炭、天然气等是不可再生能源，资源总量有限，传统电力价格会逐渐上涨。选择与爱迪生合作，减少了电费支出，用户为什么不愿意？以协议价格获得持续的电力供应，对那些购买资金不足、担忧维护问题的用户而言是一种极好的选择。

对爱迪生来讲，这样的模式不仅成功推广了业务，而且通过收取客户的租赁费，在未来获得持续稳定的现金流。

爱迪生为客户免费安装设备，钱从哪来呢？

爱迪生与金融伙伴合作成立合资公司，募集项目资金，然后收购爱迪生与用户签订的电力购买协议，进而获取资金，用于设备的采购、安装和维护。

通过这样的商业模式创新，爱迪生迅速将模式进行复制推广，市场份额不断扩展。

近期在国内市场，阳光电源是第一个尝试光伏系统租赁模式的太阳能企业，合作对象是同在合肥的上市公司合肥三洋。阳光电源租用合肥三洋的屋顶安装光伏系统，与合肥三洋签订25年的购电协议。

对阳光电源而言，25年的合作协议，确保有稳定的现金流收益。对合肥三洋来说，不出资金购买太阳能发电设备，就可享受低价电费，并降低了未来电费涨价的风险。

至于设备钱，则来自三个方面：一是上市融资；二是凭借与客户签订的租赁协议，获得银行贷款；三是部分的政府补贴。

各方都要受益

在爱迪生案例中，我们可以看到，在传统的商业模式下，或许难以再扩张，甚至面临着生存危机，而那些在商业模式上创新的企业，往往绝处逢生。

那么，企业如何进行商业模式创新呢？

第一，在价值创造上，要把握企业发展趋势。

商业模式创新的途径及切入点很多，关键是要把握企业发展的趋势。现在，企业的发展趋势是越来越轻，即固定资产占得越来越少。很多业务都是通过合约的方式，与各种利益相关者连接到一起，共同投入共同做大。

当然，爱迪生的新模式符合美国市场的现行政策，甚至能从中获得大量的税费减免和政策补贴，这是爱迪生太阳能商业模式中的额外收益。

第二，跳出行业之外，与合作伙伴一同创造价值，设计出各方受益的全新商业模式。

爱迪生找到了诸多有丰富经验的太阳能发电设备部署公司，如DRI能源等，并与之签订战略渠道合作伙伴协议，利用这些企业丰富的施工经验，共同为用户部署太阳能发电系统。

一个能够成立的商业模式创新，关键的步骤就是设计合理的收入模式，必须实现相关利益者都能从中受益。

在现实中，许多企业都能找到大量的合作伙伴，在设计合作模式中也挖掘出大量的创意，但许多时候，灵机一动的商业模式，仅仅是满足了企业自身的利益，而对合作伙伴的利益并没有深入思考，最终“思考成熟”的模式不能实现。经营者往往归因于执行力等层面，殊不知，这正是商业模式设计失败的结果。

没有壁垒，创新将迅速被稀释

通过商业模式创新，爱迪生实现了逆势扩张，但其商业模式仍存在一定问题，其中最显而易见的是没有设置壁垒。

尽管爱迪生拥有成熟的太阳能项目运营经验和技术储备，但难以避免竞争对手和跟随者的效仿。

例如，总部位于加州福斯特城的太阳城（Solar City）成立于2008年，它在爱迪生的基础上，创新了光伏租赁模式，将业务对象扩大到了居民用户，现在已经成为爱迪生的强劲对手之一。太阳城通过与居民用户签订能源采购合约，收取租赁费，并与爱迪生一样，同投资方一起分享政府的返现、税收补贴等收益。

在租赁模式下，太阳城首先与居民用户签订20年的能源采购协议（用户只需要承担较少的租赁费用），再为其建设及维护屋顶太阳能发电系统，为用户大幅节省电费。目前太阳城90%以上的新用户，选择了光伏租赁服务。

太阳城通过源源不断的PPA融资（有出售返租、转租赁、合资三种方式）覆盖租赁业务前期成本，与用户签订20年的能源采购协议，这种回报看得见，稳定的现金流也吸引了各类基金投资者，比如谷歌和摩根等。

事实上，在商业模式的壁垒制造上，另外一家公司——利乐公司，更加技高一筹。

利乐公司原是包装设备提供商，由于设备需要用户巨大投入，无疑会阻碍业务的拓展。后来利乐调整商业模式，不靠卖设备赚钱，而是把设备送给乳业、果汁、凉茶企业，免费使用，而靠包装材料、靠耗材赚钱。

现在利乐公司所生产的利乐枕、利乐包、利乐砖，成为中国几乎所有主流乳业公司的首选包装材料。

经过多年发展，有些企业也能制造出类似利乐的设备，也模仿利乐免费把设备送给乳液、果汁、凉茶等公司，企图依靠耗材消费获利，效果却差强人意。

为何看似相似的模式效果却有天壤之别呢？

因为现在利乐已经超越了“送设备，靠耗材赚钱”的模式。生产类似设备的企业，一个最大的软肋和风险点是你把设备送给了下游厂家，其销量一旦没有上来，耗材的使用量会非常小。这对于免费送设备的模式，就是一场天灾。

而利乐公司区别于其他公司的是，利乐帮助中国乳业公司制定市场营销规划，并把世界级的管理方案拿过来供中国乳业公司参考，甚至包括达能这样的跨国巨头与光明、蒙牛及娃哈哈的合资，都要感谢利乐的幕后牵线推动。所以，利乐不仅不是在卖包装设备，甚至也不是在卖包装的耗材，利乐是在卖赚钱的能力。

这种能力对许多国内生产类似设备的企业是一个难以逾越的壁垒，因此多年来在包材的市场上，利乐几乎一枝独秀。

在我国，知识产权保护的状态依然严重不乐观，大多数勇于创新的企业，虽拥有极强的市场洞察力和执行能力，在一片红海中创新了商业模式并占领先机，但由于资源的利用和观念的原因，往往在后期的发展中被巨头摧折。因此，若能在商业模式创新时，注意打造壁垒，或许可减少此类悲剧的发生。

灵机一动的商业模式，仅仅是满足了你自己的利益，而无视合作伙伴的利益，最终模式还是不能实现。你归因于执行力，殊不知，这正是商业模式设计失败的结果。

“送设备，靠耗材赚钱”的模式，有一个最大的软肋：你把设备送给了下游厂家，其销量一旦没有上来，耗材的使用量会非常小。

范超伟

jamesfan@