EVA和BSC的比较与分析研究

摘要：文章介绍了EVA和BSC两种业绩评价方法，通过对其相关概念的引入、EVA和BSC各自适合的企业以及整合的相关性、可行性的分析。

关键词：EVA；BSC；整合

一、业绩评价方法的概念

（一）BSC业绩评价方法

BSC业绩评价方法又称平衡计分卡。哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院的执行长David Norton从事于一种业绩评价体系的研究，希望通过这种体系能够改变以往财务评价体系以财务量度为主的绩效评价模式，因而促使该组织改变以往的评价方法，为企业的决策发展提供更好的相关信息。经过多年发展，BSC成为企业战略管理的主要工具。BSC所关注的四个维度：财务、顾客、内部流程、员工学习与成长。

毕意文与孙永玲合著了《平衡计分卡中国战略实践》详细的阐述了应该如何在中国的企业中运用平衡计分卡，将国内实际情况与平衡计分卡有机结合起来。近几年来对于BSC的研究更加关注相关理论的研究。2011年，谢灵从哲学、管理学、经济学的角度对平衡计分卡的因果关系进行再认识，建议结合企业具体管理情境建立平衡计分卡因果关系链，使之与企业战略相连接，以便帮助企业有效的进行绩效管理、战略执行、战略评估，为企业创造价值。

（二）EVA业绩评价方法

EVA业绩评价法又称经济增加值业绩评价法，指一定时期的企业税后营运利润扣除投入资本成本后的剩余利润。在对机会成本进行考量的前提下，计算企业的实际经济增加值，初始计量时所忽略的资本成本。最初是Stern Stewart咨询公司开发的一种指标用来分析企业的价值和业绩。它反映该企业是否真正盈利，通过对企业报表的分析找出公司实际经营情况和股东所带来的真实价值状况。1999年，在《哈佛商业评论》发表文章并称通过EVA这种度量工具能够更好的反映管理价值的所有方面。在随后的研究中，研究者开始将研究方向转为如何实现该种模式与企业发展相结合的方向。

EVA理论于20世纪90年代末才被引入中国，在早期阶段，更多的是对国外相关文献的翻译和介绍。直到1999年清华大学杜胜利所发表的《基于价值的管理―经济增加值》一文。在这篇文章中对EVA业绩评价法进行了系统的介绍，从产生的背景、主要内容、应用方向以及在中国科会计报表中使用时的注意点。在市场经济高度发展的今天，我国业绩评价体系以国家政策为依托，自主运用客观公正的企业业绩评价体系。

二、EVA与BSC各自适合的应用对象

根据这两种绩效评价系统的不同，它们各自的应用对象也有所不同。EVA评价方法的对象通常是一个较为独立的项目，这个项目在带来收益的同时也会消耗资源。而BSC评价系统覆盖的是企业的各个部门财务指标和非财务指标的整合评价。

（一）EVA评价方法适合的企业

EVA关注的股东价值最大化，关注的是资本最有效的利用。企业根据EVA来落实经营业务，收益高于成本的经营项目增加投资，以获得最大的EVA。根据EVA=NOPAT-C=NOPAT-WACC×TC（NOPAT为调整后的税后营业净利润；C为成本；WACC为加权平均资本率；TC为总的资本投入额）可知，加权平均资本成本是包括资本的机会成本和分配给股东的股利。所以，EVA比较适用于以自有资本为主要资金来源的企业。从另一个方面考虑，因为EVA可以测算出项目对企业的正负影响，所以EVA也适合将经营成果与奖励制度挂钩的企业。选择将EVA的一个固定比例作为奖金分配的基础，这样做不仅能够使部门的效率、业绩大幅度的提升，还可以培养企业职工的责任意识。

（二）BSC评价方法适合的企业

BSC评价方法关注的是企业的四个维度：财务、顾客、内部流程、员工学习与成长。这四个维度构成的是企业的战略目标。通过这个系统，企业可以将抽象的战略目标转变为具体的行为，并且根据自身实际情况以及所处的环境改变具体的行为活动，具有灵活性和主动性。企业应该将BSC的应用视为一项改革，一项包含观念、是想认识、员工、学习与成长、内部流程等诸多方面的改革。所以，一个企业如果是为实现目标战略而制定的管理系统，或者是为了满足顾客需求而边个企业管理方式时，就比较适合应用BSC评价方法。另一方面，一个企业如果职能部门较多，而且管理水平相对比较高的话，也非常适合运用BSC的方法，将评价覆盖公司的各个部门以及各个层次的员工，最终企业的战略目标才能得以实现。

三、EVA―BSC 的整合

（一）EVA―BSC 的整合必要性

在我国诸多企业中所使用的业绩评价体系中多采用财务评价模式。这种财务评价模式以利润为中心，管理者所做出的决策也是一种利润导向型。但是利润是一种能操作的财务指标，若企业的业绩评价体系是建立在一种可操作的财务指标之上，那么管理者为获得更好的业绩而造成会计信息失真。在这样的一种情况下，财务指标局限性的存在引入EVA和BSC业绩评价法。首先，EVA 作为最终目标，终止了 BSC 多种指标的混乱情况。BSC中有四个维度并且有着定性和定量不同的指标，定性指标往往存在很大的主观性。但是引入EVA之后，将其作为最终指标引入BSC之中可以讲EVA的驱动因素进行详细的分解，一步步分解成财务指标和非财务指标，但是所有指标最后的结果是指向EVA。此外，通过引入BSC弥补了EVA单一财务指标不足的问题。BSC中包括定性指标和定量指标，其中的财务指标和非财务指标进行了一种有机的结合。而在EVA评价法中的各专项指标是一个量化的绝对数值指标，无法对各企业或类似企业的不同年度经济比较，并且是一种阶段化的指标。通过BSC的指标引入，能够弥补在这一不足，对经营环境中存在问题提出改善意见。另外，BSC 在考虑股东、债权人的基础上考虑了客户、员工、社会的利益，全面评价了公司为利益相关者创造的价值。BSC 的一个重要创新之处在于它实现了战略目标的战术转换，将战略目标与驱动因素相结合，而这一思想很好的实现了 EVA 与价值驱动因素之间关系的建立，能够将 EVA 通过价值驱动因素分解到部门乃至员工，从而明确了员工对 EVA 的贡献率，这将大大提高员工创造价值的积极性。

（二）EVA―BSC 的整合可行性

首先，EVA 与 BSC 最终目标都是价值创造。两者有着一致的目标，这是进行整合的前提。一个企业它的最终目标就是实现企业价值的最大化。EVA的考评结果反映的是管理层究竟为企业创造了多少价值，而BSC反映的是在当期绩效和长期价值中如何追求一种平衡。在高速发展的当今社会，继续使用单一的业绩评价法是远远不能满足其需求。若衡量企业的价值不能只有财务指标，也离不开客户、内部流程、学习与创新等非财务指标。这些指标需要得到共同改善才能得到最终目标的实现。因此将两者共同运用至企业的业绩评价体系中，实现企业价值最大化。

此外，BSC与EVA又具有互补性。EVA仅仅是对企业财务方面的业绩评价，所涉及到的非财务指标很少。BSC强调的是两者有机结合，寻求用一种平衡，很好的对EVA评价法进行了补充。同时，EVA是具有一定的滞后性，仅仅只能考察企业过去和现在的情况，不能对未来情况进行预测。而BSC的最大优势就是能够采用非财务指标预测未来的企业价值。由此可见，二者的缺陷刚好可以被对方的优势所弥补，二者具有互补性。（作者单位：长沙理工大学经济与管理学院）

参考文献：

[1]李艳，刘彩华，贾艳艳，李莹. EVA-BSC企业业绩评价体系初探[J]. 财会月刊，2008.

[2]雷舰. 基于EVA-BSC的全新财务分析体系构建[J]. 财会通讯，2010.

[3]戴蓬军，杨春艳. 经济增加值与平衡计分卡集成模式下的企业绩效评价[J]. 经营与管理，2013.

[4]刘峰. EVA-BSC绩效评价模型基础研究[J]. 时代金融，2013.