企业战略协同应用研究

摘要： 随着企业规模日益扩大，外部环境的变幻莫测，企业进行战略管理是重中之重，发展战略的实现途径主要是并购和战略联盟，在企业并购、战略联盟或合资企业中需要充分发挥战略协同产生协同效应，以实现战略目标、降低成本和提高核心竞争力。本文对战略协同的实现、协同机会的识别和挖掘以及实施战略协同应注意的问题进行了充分分析，为企业实现战略目标打下基础。

Abstract： With the increasing enlarge of enterprise's scale， external environment changes unpredictably， so it is very important to do strategy management， the realization way of development strategy is main merge and strategy alliance， it's need to fully develop strategy synergy to produce synergy effect in the enterprise's merge， strategy alliance and business corporation， which can realize strategy object， reduce cost and increase core competitiveness. In the paper， strategy synergy's realization， synergy opportunity's identification and the attentive problem of implement strategy synergy are fully analyzed， which lay a foundation for realizing strategy object.

关键词： 战略协同；协同效应；企业

Key words： strategy synergy；synergy effect；enterprise

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）08-0164-03

1 协同与战略协同

协同，英文中叫“synergy”，其概念来自于自然科学（特别是物理学、生物学和药物学等），存在于系统演化过程中的一个普遍原理：在任何系统中，各子系统之间，依靠有调节的、有目的的“自组织过程”，使千差万别的子系统协同作用，并产生新的稳定有序的结构。20世纪60年代美国战略管理学家伊戈尔・安索夫将协同的理念引入到企业管理领域以来，协同理论就成为企业战略管理的理论基础和重要依据之一。

日本著名的战略管理专家伊丹广之在安索夫观点的基础上发展了协同概念。他认为，“通俗地讲，协同就是搭便车，当从企业一个部分中积累的资源可以同时并且无成本地应用于企业的其他部分的时候，协同效应就发生了”。他把安索夫的协同效应分解成了“互补效应”和“协同效应”两部分。同时，他又把资产分为“实体资产和隐形资产”两大类。实体资产是指诸如生产设备等资产；隐形资产则是一种无形资产，它既可以是商标、顾客认知度或技术专长，也可以是一种可以激励员工的企业文化。伊丹认为，互补效应主要是通过对“实体资产”的使用来获得，而“协同效应”却是通过对“隐形资产”的使用来实现的，隐形资产是实现企业战略协同的源泉。

80年代著名的战略问题权威迈克・波特在其1985年出版的《竞争优势》一书中明确指出，对公司各下属企业之间的相互关系进行管理是公司战略的本质内容。他建议经理们要仔细分析各下属企业的价值链，识别出其中相似的业务行为以及他们之间的相互关系，并据此构造公司的竞争优势。波特认为协同是一个非常好的概念，并反复强调协同的重要性。

综上所述，战略协同是指两个或两个以上的公司在确定长期目标、发展方向、战略选择和资源配置的战略管理的过程中，各自拥有的技能、资源通过交流和共享形成核心竞争力，通过核心竞争力的转移和扩散，获得各自业绩的大幅提升。战略协同可以是外部的，即在相互独立的公司之间发生，外部协同基于企业间的合作模式实现。体现为战略联盟、供应链联盟、虚拟企业；也可以是内部的，即在一个企业集团内部成员公司之间发生。内部协同基于有形资源与无形资源的共享，通过整合业务流程，降低各业务单位的成本，产生协同效益。企业集团经营领域的专业化或多元化决定了战略协同是以外部为主还是以内部为主。

2 协同效应的类型

战略协同效应是通过战略协同，企业整体的价值大于企业各独立组成部分价值的简单总和，即1+1>2。战略协同效应主要表现为通过人力、设备、资金等有形资产和知识、技能、关系、品牌、企业文化、组织经验等隐性资产的共享来降低成本、分散市场风险以及实现规模经济效益、范围经济效益和学习效应。

2.1 销售协同 当使用相同的销售渠道、营销队伍或仓储方式时，就有可能发生销售协同。如果一个产品系列中的各种产品彼此相关，公司就有机会进行联合销售，销售队伍的生产效率也就可以提高。共同的广告宣传、产品促销活动以及原有的良好声誉，都可以使每一单位的投入产生更多的回报。

2.2 运营协同 这种效应主要源自于对人员和设备更充分的使用，对日常管理费用的分摊，学习发展周期的同步性以及大批量采购等方面。

2.3 投资协同 这种效应主要来源于对厂房、机器设备、安装维修、原材料以及研究开发成果等资源进行共享的机会。

2.4 管理协同 在进入一个新行业之后，如果管理者发现新领域中的问题与自己过去曾经遇到的问题相似，那么他就可以将以往的成功管理经验运用到新收购的企业中，分享共同管理水准易经验等。管理协同所涉及的范围较广阔，内容更为丰富。如果将公司的所有经营管理职能分成“日常管理”“研究开发”“生产制造”和“市场营销”四类，据统计，在相当多的行业中，“日常管理”这个领域的协同效应水平往往是最高的。原因是：一方面，企业在财会、劳务关系、公共关系等方面具有的相似性，使得管理者的技能、经验能够在被收购企业的领域内采用，并能促使其经营状况改善。另一方面，日常管理费也可以在企业群体内进行分摊，如果并购企业现有的日常管理职能可以为多元化后新增加的生产提供服务，那么并购就可以实现成本经济。