当前船舶企业人力资源管理存在的问题及对策

摘 要：在经济大势走向不明、完工船价低、用工成本上升、主体工种劳动力供不应求的情况下，未来一个时期船舶企业人力资源管理将面临更多的困难。本文简述了当前船舶企业人力资源管理存在的主要问题，并提出了一些解决问题的思路。

关键词：人力资源；管理；思路

中图分类号：U673.2 文献标识码：A

1 前言

船舶企业是典型的劳动密集型企业，需要大量的劳动力资源。在当前经济大势走向不明、完工船价低、用工成本上升、员工流失率高、主体工种劳动力供不应求的情况下，船舶企业人力资源管理将面临更多的困难。在新环境下，如何有效地解决人力资源困境成为船舶企业人力资源管理者的共同难题。

2 当前船舶企业人力资源管理存在的主要问题

2.1 人力资源管理队伍的职业素质相对较低

在船舶企业中，很多人对人力资源管理工作存在着各种各样的偏见，认为人力资源工作就是简单的事务性工作，对从事这一工作的专业性要求知之甚少。特别是在基层部门，经常安排一些专业知识相对较低、没有接受系统专业培训、不熟悉人力资源管理过程与特点、现代人力资源管理知识相对薄弱的人员从事人事管理工作，直接拉低了整个队伍的职业素养。

2.2 脱离企业业务需求，管理、业务“两张皮”

由于大部分人力资源管理人员对企业经营生产业务了解不深，仅从招聘、培训、考核等具体职能的角度去理解和操作，脱离企业业务实际需求。以绩效管理为例，往往容易演变成为简单的考核打分，确定薪酬；但在绩效管理之外，各级管理人员又按照自己部门业务管理需要进行各自的管理活动，人力资源管理变成了人力资源部门自己的独角戏，管理、业务“两张皮”。

2.3 人力资源的职能划分让管理形成了自然壁垒

人力资源管理有人力资源规划、招聘与人员配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理等几大职能，基本上所有船舶企业的人力资源部门内部都设置了不同的机构来行使各个部分的职能，这些机构的设置形成了一种自然的分割，使具体的管理人员很容易过度专注于简单的人员招聘、培训组织、考核评分、薪酬管理等事务性工作，为培训而培训，为考核而考核，从而偏离了“持续打造一支高绩效的员工队伍，为企业创造更多效益”的目的。

2.4 重使用、轻培养，人才培养缺乏体系

大多数船舶企业在人才管理上存在重使用、轻培养的问题，用人部门不管培养，只管使用。这样，企业人才的培养必然会偏离实际经营生产的需要，造成“经营生产急需人，而重点培养的人却不好用”的尴尬局面，时间、精力、金钱都消耗了，人才还是没有培养出来，究其原因，是缺乏有效的人才培养体系。

2.5 人员流失严重

据不完全统计，大多数船舶企业每年的员工流失率为10%～15%，流失率高的企业达到30%以上，大大超过传统制造业的5%的员工流失率，而且流失的大多是各岗位的骨干人员。可以预见，如果市场迎来复苏，随着各类企业业务的扩张，人才需求量的增大，人才流失问题将更为突出。

3 解决人力资源管理问题的思路

面对上述诸多问题，船舶企业的人力资源管理部门该如何去解决呢？

在短期内，人力资源部门还是要采取“应对”的思维，比如面对人员流失，应当适当提高员工的薪酬待遇以留住人才。但很显然，任何简单的“应对”措施的实际效果都是非常有限的。

从根本上来说，只有加强人力资源管理队伍的建设，通过有效的人才吸引政策、人才培养与激励措施，不断提高员工绩效，创造更多的企业效益，提高企业的薪酬给付能力，才能从根本上解决船舶企业人力资源管理的困境。

3.1 加强人力资源管理队伍建设

随着市场竞争的不断加剧，以人力资源为主的竞争态势将愈加明显。人力资源管理队伍是人力资源管理过程中的管理者和信息反馈者，其业务素质和工作能力直接影响企业人力资源管理的水平和效率。必须大力推进人力资源管理队伍的能力建设，努力建设一支善于学习、精通业务、求实创新、公正高效的人力资源管理队伍，以适应企业发展的需要。

3.2 让部门经理成为人力资源管理的主体

现代人力资源管理越来越强调各级管理人员的作用，特别是要将部门经理放在人力资源管理的主体地位，而人力资源部门则应当成为掌握政策、方法和资源的合作伙伴。在这个过程中，员工与各级管理人员从被动的管理对象转变为主动的管理主体。比如，从培训角度而言，不是人力资源部门要员工培训，而是员工及其上级不断评估其现有能力与企业、部门需要之间的差距，从而在部门经理和人力资源部门的支持下主动要求培训学习，提升能力。部门经理是最了解本部门人力资源状况的人，上级是最了解下级能力的人，只有与部门经理及各级管理人员密切合作，让部门经理成为人力资源管理的主体，才能及时了解部门内人力资源信息，从而有针对性地开展人力资源管理的各项工作，提升人力资源管理的水平。

3.3 建立任职资格、绩效管理、薪酬分配三位一体的人力资源管理系统

3.3.1 完善的任职资格体系

任职资格体系是对员工的工作能力和工作行为实施管理的体系。任职资格体系从称职胜任的角度出发，对员工的能力进行分等分级，以任职资格标准体系规范员工的培养与选拔，建立员工职业发展通道，指引员工不断学习，同时为晋升、薪酬、招聘配置等人力资源工作提供重要的依据。

企业建立以任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用为核心的任职资格体系，可以指引整个人力资源管理系统，进而达到推动企业发展的目的。在短期内，可以使员工了解工作的具体要求、需要学习的内容，掌握改进的方法，通过自己与自己比，激发自我发展的动力，并为达到个人职业发展目标而不断努力；同时，为员工培训、晋升和薪酬调整提供决策依据。于中长期来说，有利于企业做好战略性的人力资源规划，为人才招聘、使用和培养提供标准和方向，解决如何尽快发掘培养人才的问题；同时，可以留住人才并充分挖掘员工的潜力，合理配置人力资源，通过多种职业发展通道，解决员工自我发展的问题。

3.3.2 科学的绩效管理体系

绩效管理是管理者与员工对应该实现的目标及如何实现目标形成共识的一个过程；是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作效率和效果的管理方式，是通过制定有效、客观的绩效衡量标准，使各级管理者明确了解下属在考核期内的工作业绩、业务能力以及努力程度，并对其工作效率和效果进行评估，提出改进建议的过程。

科学的绩效管理体系改变了以往纯粹的自上而下命令和检查成果的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能力进行培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的沟通、反馈平台。通过绩效管理，为员工的培训、晋升、薪酬、调配、职业规划等提供了依据。

3.3.3 公平的薪酬分配体系

在人才竞争激烈的市场经济中，“如何有效地利用人才资源” “如何留住人才”“如何激励人才”等难题已引发无数的讨论，这些讨论最后把问题归根于薪酬分配体系，如果企业能建立一套“内部”和“外部”都相对公平的薪酬分配体系，那么“人”的问题也会随之解决。

薪酬分配体系是连接企业与员工的纽带，是企业人力资源管理的一个重要组成部分。良好的薪酬分配体系必须兼顾内、外部的公平。外部公平就是指企业薪酬必须具有市场竞争力，以保证企业对人才的吸引力；内部公平就是指企业要遵循“按绩付酬”的原则，采用固定工资和浮动工资相结合的分配办法，采用“贡献奖”“绩效奖”的方式充分调动员工的积极性、主动性和创造性；同时，从人的精神需要出发，努力营造尊重、和谐、愉快、进取的工作氛围，为吸引人才和留住人才提供支撑。

建立了任职资格体系、绩效管理体系、薪酬分配体系三位一体的人力资源管理体系，就打破了人力资源管理各职能之间的自然壁垒，形成了以任职资格体系为基础、以绩效管理体系为核心、以薪酬分配体系为支撑的人力资源管理系统，各体系之间互为条件、相互依存，共同为企业的引人、用人、育人、留人保驾护航。

4 结束语

在当前的形势下，人力资源管理水平的提升已成为船舶企业管理提升的重要组成部分；只有加强人力资源管理队伍的建设，建立符合企业实际的人力资源管理体系，才能从根本上解决企业人力资源管理的困境。

参考文献

[1] 王淑晶.国有企业人力资源管理存在的问题及对策[J].学术交流，2006（10）.

[2] 于加洋.浅析我国国企人力资源管理存在的问题及原因[J].商场现代化，2007（5）.

[3] 潘文东，陈鹤庆，刘常花.直线经理人的人力资源职能分析[J].现代商业，2012（10）.

[4] 刘希娟，梅芳.华为人力资源管理浅谈[J].企业技术开发，2011（12）.

[5] 常荔.企业人力资源系统化管理的战略设计[J].科技进步与对策，2004（10）.