我国企业承接服务外包的风险及防范

【摘 要】根据企业的服务外包接包过程和服务外包风险来源拟订了企业承接服务外包的综合分析框架。在此框架下，对企业接包的五个风险来源：源于接包项目的风险、源于发包商的风险、源于接包商的风险、源于交易过程的风险、源于外部环境的风险。本文就在接包执行过程中的风险因素展开了具体分析，并针对这些风险因素提出了具体防范措施。

【关键词】接包企业 发包企业 服务外包 风险 防范

服务外包风险，从接包企业角度来看，是指接包方在承接服务外包过程中，由于内部原因、外部原因和各种不确定性因素的存在，使其未达到预期赢利或虽达到预期赢利，但服务令客户不满意给接包企业带来的损失，前者是显性风险，后者是隐性风险。用公式表示为：

V＝C1×P1＋C2×P2

其中，V是接包商的风险；C1是未达预期盈利所导致的损失；P1是接包方未达到预期盈利的可能性；C2是发包商不满意所导致的损失；P2是发包商不满意的可能性。

一 企业承接服务外包的风险分析框架

根据企业的接包过程和企业接包的风险来源，我们拟订接包企业承接服务外包的风险综合分析框架（见表1）：

接包过程有战略决策和具体实施两个阶段：战略决策主要包括是否愿意提供服务外包和承接什么业务的服务外包。我们假定一般情况下，接包企业都是愿意提供外包服务的，所以战略风险着重分析企业接包项目的战略选择。具体实施分为合同签订和合同执行两个阶段。

接包企业的风险来源主要是从构成企业服务外包微观系统因素入手，其因素有：发包商、承包商、发（接）包项目、承包商与承包商之间的交易过程和外部环境。

将接包过程和接包企业的风险来源结合起来，就构成了表1所示的接包企业服务外包风险综合分析框架。

二 接包企业承接服务外包的具体风险分析

结合上述分析框架，下面我们将对接包企业的风险展开具体分析：

1．源于接包项目的战略风险

目前，国际服务外包向中国的转移，不仅规模巨大，而且种类繁多，如果企业不加选择地承接服务项目，或者承接了与企业自身能力不相匹配的服务外包，那么，企业有可能因为服务质量的下降而失去市场机会，甚至拖垮整个企业。而且发包项目自身可能存在以下风险和问题。因此，对拟接包项目分析要如表2所示：

第一，接包的项目本身是有问题的或残破不堪的流程或活动。有问题的项目外包只是将问题从一个国家或地区移到另一个国家或地区，并不有助于问题的解决。表2象限2的项目可能是接包企业单方根本就无法解决的“死问题”。

第二，接包的项目中含有国家法律不允许或违反行业规定的内容。比如医药研发外包服务流程中，许多跨国医药公司将医学实验流程发包给我国的医药科研院所，但并不是所有的医学实验我国法律都是允许的，因此必须了解相关的法律规定。

第三，接包的项目是会影响顾客（消费者）购买决策的活动。表2中象限1的项目由于直接影响到顾客的购买决策活动，一旦顾客投诉或拒绝购买，项目就面临被“招回”的风险。

第四，接包项目所需的资产专用性和交易频率高。项目所需的资产专用性很高，接包企业要进行知识、技术、设备等专项投资，这些投资如果只能在单一客户服务中使用，会造成规模不经济，还会形成资产被锁定，从而导致接包商对发包商的依赖，丧失议价能力。项目的执行如需要接―发包商之间经常面对面或远程磋商、交流，交易频率很高，会产生高昂的商务旅行、咨询费用，从而增加接包商的成本，导致财务风险。

2．源于发包商的风险

合同签订中源于发包商的风险有以下四点：一是在签订合同前，发包商未给项目足够的关注，对业务外包带来的商业价值估计不足；二是发包企业管理层在把某个业务功能外包之前，发包商的期望没有清楚地让接包商了解；没有给出明确的项目说明，外包项目的必要条件和规范不明确，也没有建立好衡量绩效的基准线；三是发包企业将业务外包之前，没有让内部员工了解其意义，内部支持形同虚设；四是发包企业对外包的成本估计不足，只愿接受最低的投标价格。

合同执行中源于发包商的风险有以下六点一是在外包合同执行过程中发包商缺乏适当的项目管理，缺乏对接包商的有效沟通、反馈、监督、激励；二是在服务外包合作的早期磨合阶段，也就是项目的转移过渡期，发包商没有分配优秀的职员参与合作工作，或分配的成员缺乏外包经验，必备的技术和积极的工作态度；三是发包商不在预先确定的时间内及时付款；四是发包商在合约期间变更项目范畴；五是项目执行中，发包商参与外包项目合作的人员流动性比较大，影响项目进行的进度；六是发包商以各种理由终止合同，导致接包活动彻底失败。

＊ 本文系2010年浙江省哲学社会科学规划课题《承接服务外包的风险及防范措施研究》（编号：10CGYD24YB）的阶段性研究成果

3．源于接包商自身的风险

合同签订中源于接包商的风险有以下五点：一是接包商对接包的成本估计不足，尤其是隐含的协调成本和售后服务成本估计不足，报价过低，导致财务风险；二是接包商不十分了解发包商的技术环境和技术能力，因此不知道该流程细节要求以及发包商来的原流程运作；三是接包商没有充分参与外包合同的讨论、制定，未弄清楚发包商的需求，未明确双方各自的责任、权利与义务，急于签约，这样会造成合同风险；四是接包企业规模偏小，影响接单能力，也无法产生规模经济；五是接包企业恶性竞争，相互压价，影响企业利润，也无法树立整体品牌形象。

合同执行中源于接包商的风险以下五点：一是接包商缺乏成功完成接包项目所需的知识、技能与作风，导致接包商交付质量无法满足业主的期望，影响自身声誉和后续接包；二是接包商人员流动大。这样会造成项目进度受到影响，对于某些机密性较强的外包项目，容易引发商业机密泄露的风险；三是接包商缺乏相应的外包经验，不能与发包商进行项目知识的有效传递，导致发包的业务不能与发包企业其他业务流程很好连接；四是接包商可能出现资金不足的现象；五是接包商可能存在“隐藏行为”的道德风险，不积极主动与发包商进行知识、技术、进度的沟通，和发包商之间的关系不甚愉快。

4．源于发―接包商交易过程的风险

合同签订中源于发―接包商交易过程的风险有以下四点。一是发―接包商对合同文本术语理解偏差；二是签订的合同不够完备，合同缺乏相关责任义务和惩罚的规定；三是合同缺乏灵活性和激励性；四是合同是否指定第三方监管不明确。

合同执行中源于发―接包商交易过程的风险有两点。一是发―接包企业在合同执行的过程中缺乏有效的沟通；二是由于文化、语言上的障碍导致发-接包商沟通困难，或沟通过的问题遭曲解。

5．源于外部环境的风险

一是由于发包国由于经济、政治或自然环境的巨变，造成外包政策变动和发包需求的不稳定；二是来自其他接包国激烈的竞争；三是来自汇率的剧烈波动。

三 接包企业的风险防范

接包企业应针对上述提到的两个阶段和五个风险来源的风险，采取不同的方式，进行防范和规避，其总的思路是：充分的准备、严密的合同设计和有力的监控。下面是一些具体的方法和措施。

1．源于接包项目的风险规避

第一，对拟接包项目有充分的了解和认识。接包商应就拟接包的项目与发包商充分的探讨，了解完成该项目所需的专有知识、技术、设备，行业或法律规范，尤其是该项目在原发包企业内部运营或实施的状况，预期达到的结果以及是否与顾客购买决策密切相关的活动。此外，还要了解该项目的市场报价、竞争者状况等。

第二，对拟接包项目进行重点选择。首先，对于拟接包的项目要按照表图2进行认真分析，四个象限对号入座。象限1和2的活动项目接包企业不适合接包，象限3和象限4应该是接包企业重点选择的项目；其次，对于资产专用性和交易频率高的项目要谨慎接包。对于资产专用较高的项目，接包企业在拟接包前，一定要和客户达成长期外包协议或者要求发包企业共同投资，业务结束后，资产按一定比例折旧由发包企业购买。对于交易频率高的项目，要加强项目管理，合理节省交易费用，并在报价中加上可能的交易费用。

第三，对项目与企业内外部因素进行匹配分析。俗话说：知己知彼百战不胜。企业在了解了拟接包的项目，并进行重点选择之后，还要对企业的人员构成、技术水平、财务状况、固定资产规模、社会声誉、组织文化、历史负担等，通过与项目进行匹配分析，找出企业的优势和劣势，并进行罗列，还要对企业所处的外部环境有一个清楚的认识，在项目―企业内外部因素匹配分析的基础上制定出不同于别的企业的战略基础。通过匹配分析，将项目的特征与自己的成本和收益进行客观评估，确实不适合自己做的项目要敢于放弃。

2．源于发包商的风险规避

接包商遭遇的风险可能是由于发包商的原因造成的，但是多数情况下，接包商由于掌握了外包业务所需的专门技术，积累了比客户更多外包实践经验，更有可能评估外包风险，有能力制定降低风险的策略。不过，接包商能否主动帮助客户减少客户风险，还与他在交易中所处的地位有关。接包商主导源于发包商的风险规避主要有以下五点：

第一，积极主动地与发包企业建立战略合作伙伴关系。战术伙伴关系在本质上是短期的、小范围的、基于任务式的，其目主要是降低成本。战略合作伙伴关系，是企业间长期合作的一种关系，接包商不仅仅是帮发包商降低成本，还帮其获取竞争优势、提高供应链效率。接包企业应积极主动的表现自己的诚意，恪守各项承诺，并通过自身优质高效的服务获得对方的信任，使其愿意与自己建立战略合作伙伴关系。

第二，合同签订前，与发包商充分讨论沟通，科学估计外包的商业价值。发包企业为什么要考虑外包？这个问题没有弄清楚，就贸然行动，只会增加失败的机会。因此，承包企业在正式签订合同前，与发包企业充分的讨论、沟通，可以澄清这一问题。

将外包的商业价值进行罗列，弄清楚这一问题，发包企业可以有目的的制定外包计划，接包企业可以尽早明确外包商的需求，评价自身实力早做准备，确保项目的顺利完成。

第三，合同签订前，与发包商仔细核算，科学估计外包成本。发包商的外包成本包括前期调研、决策成本、与接包商协商谈判、合同拟订的应付账款成本和合同变更成本、项目移交成本等，如果这些成本加起来大于内置成本，如果外包的目的只是为了节省成本，就不应该外包。

接包商的接包成本除了与发包商协商谈判成本、新增设备的购置成本、人员工资福利成本、售后服务成本，还有很大一笔成本就是与发包方的人员往来，隐藏的交易成本。

双方只有在沟通交流的基础上，仔细核算，对各自的成本构成有了较为科学的估算之后，才能合理的报价和出价，签订双赢合同。

第四，建议合作双方派员共建外包项目管理委员会。发包商可建议合作双方派员共建外包项目管理委员会，并且建议对方指定一名外包项目经理，全程跟踪或参与外包项目。这样可以避免双方疏于对项目的管理、缺乏有效的沟通和员工对该项目的支持造成的风险。

第五，建议合作双方建立外包知识管理体系。建立知识管理体系有助于知识的吸收和传递，有助于将双方企业雇员在服务过程中积累的个人经验、向第三方学习的新知识、个别员工掌握的知识等隐性知识变为显性知识，将个人的知识变为组织的知识。这样也会避免因为关键核心员工的流失，关键的知识、技术也随之流失无存，给接―发包商带来巨大的损失。还会为项目的转移节省时间，降低交易费用。

3．源于接包商自身的风险规避

第一，树立全程风险管理观念以增强风险识别能力。在接包的前期阶段，接包企业一定要详细的了解客户的需求，询问项目难点及项目要求，在此基础上对服务项目的难度进行客观的评估。另外，接包企业要在专业技术人员及职工内开展广泛的调研，并且结合企业自身的软、硬件情况，以判断企业是否真正具有服务项目的接包能力及运营项目的盈利能力。在服务项目的运营阶段，接包企业要将风险意识灌输到每一个员工的思想意识中，这样，在服务项目生产的整个周期中，才能够广泛的听取意见与建议，实现对风险的有效管理。

接包企业增强风险识别能力可以通过两种途径：一是建立和完善风险事故的记录与统计分析，这是进行风险识别与风险评估的原始数据依据；二是采用适合于接包企业的科学的风险识别方法。

第二，对发包商进行评估。对发包商进行评估主要是评估发包商对该业务流程的了解程度、服务质量考核方法，发包商的商业信誉、规模以及财务状况等，前者关系到实施过程中发包商的满意度以及双方合作关系的建立，后者在于评估发包商能否及时并积极提供相关信息、帮助以及报酬问题。

第三，积极加入行业协会，规范接包行为。企业家主导的行业协会的成立，规范行业行为，体现在四个方面：首先防止接包企业的恶性竞争，相互压价；其次避免接包企业“漫天要价”，吓走发包商；其次，对接包企业的行业自律、服务要求等做出明确的规定，提高服务外包的总体水平，打造“中国服务”的整体品牌；再次，促进接包企业甚至是互为竞争对手的接包企业，通过建立企业联盟、合资企业、合作企业、虚拟组织等形式，协调合作，共同提供外包服务；最后，游说服务外包管理机构制定国家行业标准，确定承接离岸服务外包企业的认定条件，建立离岸服务外包风险基金，增强接包企业抵御风险的能力。

第四，接包企业自身要做大做强或做专做精提高抗风险的能力。有条件的接包企业可以通过并购、重组或虚拟联盟等方式做大做强，有些中小企业暂时无法做大，可以通过走专业化道路做专做精以提高自身抗风险的能力。

第五，接包企业要注意学习相关法律，注重了解发包方文化。接包商作为外包业务的承接主体，注重学习相关的法律，有利于在合同中维护自己的权益，也促使自己积极主动的遵守法律的相关规定，认真履行外包合同，不违约。

接包企业积极主动的学习了解发包方、发包企业的文化，将有助于自己在接包过程中更好得了解对方的需求，避免交流障碍，节省交易费用，也有助于和对方建立长期合作的战略联盟关系。

第六，接包企业要和职员签订保密协定，并留住核心成员。接包企业要和参与服务外包项目的员工签订保密协定，严防关键技术和客户信息、资料泄密，从而引发知识产权纠纷和信誉受损。同时，对核心成员加强柔性管理，提高他们对组织的满意度和忠诚度，留住核心成员，这样即可避免信息和技术的泄密的风险，又可避免核心人力资源的流失影响项目的进度和质量，还可节省招聘新员工及对新员工培训的费用等。

4．源于交易过程的风险防范

第一，签订基于服务水平协议的双赢服务外包合同。由于服务外包需要提供的服务具有无形性，为了减少发包商与接包商之间对服务质量的期望落差，双方拟订一个完整的服务水平协议（SLA；SERVICE-LEVEL AGREEMEN），这是整个外包合约中不可或缺的一部分。

一份有效的SLA必须整合两种元素：服务元素与管理元素。它通常包括如下条款：协议的目的、协议的主体、协议有效期、服务范围、限定条件、服务等级目标、服务等级指标、奖励条款、处罚条款、例外情况、质量报告、服务争端的解决流程。这些条款在防范交易过程的风险作用如图1所示：

第二，对服务水平协定中的概念进行验证。在谈订任何外包交易之前，对基于服务水平协议的合同中可能出现的一些关键术语或概念要进行验证，这个概念验证的程序要从纸上验证进入实体验证阶段，既在真实的环境中进行实验、示范，以便双方充分理解其含义和要求，达成一致。

第三，双方保证及时沟通。由于外包的不确定性，在合同执行过程中，难免会有一些变化，比如企业的需求可能会随着技术的变革和业务的需要有所变化，服务商可能会出现一些技术问题而不能按合同规定的标准服务。这时，双方就需要及时沟通，共同协商来解决。

第四，外包领导小组定期会晤检查项目的执行情况。发包经理全职投入承包工作小组，及时沟通可以在很大程度上减少交易风险。合同签订前双方高层主管及核心技术人员组成的外包领导小组定期会晤，对工作进展定期检查，汇报、沟通也是必不可少的。

5．源于外部环境的风险规避

第一，接包市场多元化，接包业务多样化。接包市场多元化，接包业务多样化，可以有效应对发包国外包政策变动，外包需求剧烈波动，给接包国经济带来负面影响的风险。

首先，离岸接包市场要多元化．既要巩固已形成本国比较优势的日韩市场，又要努力开拓欧美市场和其他一些新兴市场，改变接包市场过于集中的状况，逐步建立起接包市场多元化的总体格局；其次，高度重视承接本土服务外包战略。我们在鼓励承接离岸服务外包同时，也要高度重视承接本土服务外包，这样不仅可以规避来自发包国经济、政治或自然环境的巨变造成外包市场需求剧烈波动的风险，还可以规避接包国过于依赖国外市场导致其经济脆弱性加大的风险，以及汇率波动的风险；最后，接包业务多样化战略。接包业务多样化，就是说我们既要做ITO，也要做BPO，还要做KPO，不断向外包价值链高端延伸。

第二，加强企业战略管理、结构调整与同业有序竞争。接包企业通过加强战略管理、结构调整与同业有序竞争，形成整体国家整体竞争优势，才能应对其他接包国激烈的竞争。

有一定实力的接包企业通过多种方式“做大做强”。通过“兼并、重组、联合、上市”等资本运作手段，迅速扩大规模、夺取市场份额、增强其在国际市场上的总体竞争力。那些目前还没有实力“做大做强”的企业，也要进行战略管理，依靠国内强大的市场需求，进入某一个垂直细分市场，“做精做强”，并积极推行质量体系认证，使企业的业务水准得到一个世界范围的认可。此外，接包企业要加强行业自律，规范接包行为，形成有序竞争，在竞争中合作，在合作竞争，增强企业的业务能力和抗风险能力，扩大企业的知名度。

第三，采用多种方式规避汇率风险。首先，采用行业整体发展战略。对于外包企业来说，“联盟”或“集团”的成立实际上就是一种应对汇率风险的战略；其次，扩大国内服务外包市场需求；再次，提高企业自身竞争力，形成高端服务外包产业链；最后，企业合理地对结算货币进行管理，正确使用各种金融工具规避风险。

参考文献

［1］〔美〕多明主兹.企业外包实务［M］.北京：中国财政经济出版社，2007

［2］张云川.IT服务外包及其执行过程风险规避研究［D］.华中科技大学博士学位论文，2005

［3］宋丽丽.跨国公司服务外包研究―东道国和承接方视角［D］.复旦大学博士学位论文，2008

［4］李计广.我国企业承接服务外包的战略选择―风险及其规避［J］.经济管理，2008（10）

［5］王雅薇.IT外包实施过程中的风险分析及控制［D］.吉林大学硕士学位论文，2007

［6］于强.服务外包企业财务风险问题研究［J］.会计之友，2009（20）

［7］规范外包流程.最大程度降低风险

［8］宋寒、但斌、张旭梅.我国企业承接离岸服务外包风险与对策［J］.软科学，2010（10）

［9］黄玉杰、王文卓、张国梅.服务外包风险的控制机制研究［J］.企业活力，2009（9）

［10］顾国达、张正荣.服务经济与国家竞争优―基于波特“钻石模型”的分析［J］.浙江大学学报（人文社会科学版），2007（6）

［11］左显兰、沈时仁.服务外包的风险及防范［J］.浙江经济，2011（11）