全程电子商务:结盟为什么不可以?

贯彻前向一体化战略的ERP厂商在发展全程电子商务时,如不能跨越“三大障碍”,就不如采取结盟策略。

―― 刘保华 博士

近两年来,ERP厂商的发展战略出现分野。一方面,用友、金蝶、金算盘等国内ERP厂商纷纷通过自建网络平台推行全程电子商务概念。从2006年7月,金算盘率先提出全程电子商务理念并通过亿禧网力图为企业提供电子商务、业务管理和企业间商务协同的一站式应用服务,到今年3月31日,用友的伟库电子商务公司正式挂牌,号称将采用“云计算+SaaS+移动互联网”的模式为中小型企业提供全程电子商务服务,都反映了这种思路。另一方面,SAP在最新的新闻宣传中,特别强调要专注推动SAP企业预置型、按需随选型、移动应用型等三类解决方案在中国的持续推广。这反映出ERP厂商在新计算模式、三网融合、全球整合等发展大势面前所作出的不同战略判断:是继续专注于帮助客户“做生意和管生意”,还是向前延伸,渗透到“找生意”?是采取范围经济突破,还是坚持本业,采取归核化战略制胜?在业务向前延伸时,是采取结盟的方式,还是采取前向一体化方式?用学术界流行的词汇来说,这就是一个“企业边界”的问题。

对此,2009年诺贝尔经济学奖获得者奥列佛・威廉姆森(O. Williamson)曾提出一个效率边界模型,力图解决此类问题。据此,我们也可以对ERP厂商是采取前向一体化战略来发展全程电子商务,还是专注归核化战略,采取结盟方式进军电子商务做出大体判断。我认为,采取前向一体化战略来发展全程电子商务必须要跨越“三大障碍”:

第一,从资产专用性的角度看,传统电子商务业务,例如B2B、B2C交易平台、网站联盟推广、网店营销等事实上并不存在很强的专用性,因而仅从资产角度分析的话,ERP厂商采取自建网络平台推行全程电子商务服务的战略将得不偿失,不如采取与现有电子商务企业结盟的方式。如何快速构建传统“做生意和管生意”与“找生意”间业务协作的专有能力、组织过程和运营经验等交易专用性资产,将成为该战略能否成功的一个关键考核点。

第二,从外部性角度看,如果ERP厂商采取该战略发展全程电子商务,但却不能迅速产生与阿里巴巴、中国制造网、慧聪网等现有国内外电子商务企业有明显差异、具有特质、更能满足用户需求的产品和服务,抑或差异化的产品和服务能够被这些对手轻易复制,那么所谓的外部性就无从谈起,采取前向一体化方式进入相对陌生领域的ERP厂商们就是在以短击长,时间越长,失败的风险越大。

第三,从范围经济角度看,企业的资源永远是有限的,因此,企业资源的前向一体化配置就极可能是以牺牲本业发展和规模经济为代价的。因此我认为,采取前向一体化战略的ERP厂商如果不能迅速在电子商务领域取得范围经济,就必然会陷入舍本逐末的尴尬境地。因此,在短期内电子商务用户数量的增长状况,将成为该战略成败的晴雨表。