时间：2022-02-24 03:54:37
十年乘势而上，十年风雨同舟。2002年宁波日报报业集团成立之时，媒体数量还不多，3张报纸日发行总量约50万份，中国宁波网诞生不久。发展到今天，8张报纸日发行总量超过100万份，开始从传统的报业集团向现代文化传媒集团跨越，集报刊、新媒体、图书出版、发行、演出等领域于一体，形成了国内报业集团中链条最长的文化传媒产业集群。
十年来，集团舆论引导力明显增强，新闻、出版的质量和水平不断提高。集团成立当年，就打破了获中国新闻奖“零”的纪录，到2011年，共获得中国新闻奖12个，其中一等奖2个，共获得浙江新闻奖一等奖60个。集团出版的图书多次获得中国图书奖和“五个一”工程奖。
回顾十年来的生动实践，我们深深体会到：必须始终牢记使命，弘扬主旋律，形成舆论引导新格局，才能不断扩大舆论话语权和社会影响力；必须始终坚持科学发展，加快发展，才能不断提高市场控制力和核心竞争力，抗御和化解各种风险；必须始终坚持改革创新，突破瓶颈，才能不断增强活力、合力和后劲，人才辈出，基业常青。
如今，船到中流，蓝海在前，天地更宽。同时，潮高浪急，挑战不断。沾沾自喜、安于现状，不但会错失良机，而且可能前功尽弃。经过十年的探索、发展，宁波日报报业集团处在转型升级的关键阶段。站在新的起点上，我们要以科学发展为主题，以转变发展方式为主线，深入推进体制机制改革，着力提高舆论引导力、产业竞争力、品牌影响力、队伍凝聚力，努力打造国内同类城市一流的文化传媒集团。
把握大势 开启体制机制创新
2002年11月，党的十六大提出了“继续深化文化体制改革”的战略任务。2003年6月，全国文化体制改革试点工作会议在北京召开。宁波日报报业集团成立后，既沐浴着改革的东风，也担当着改革的重任。
报业集团在文化体制改革中先行先试，目标是为报业的集团化、规模化、集约化经营打下基础，使报业集团成为带动全行业发展的旗舰，为全国报业的改革发展提供鲜活范本。
十年来，宁波日报报业集团的改革始终没有停步，并且从边缘到中心，从表层到深层，从局部到整体，主动改革，稳中求变。
集团把重塑市场主体，从事业法人向企业法人转变作为改革的突破口。集团成立之初，确定了采编经营两分离的体制，明确报业经营必须符合市场经济的规则要求。集团加快了经营陸业务的市场化步伐，将广告、印刷、发行等经营性部门转制为企业。2003年，原属事业单位的集团印务中心被被列为浙江省文化体制改革试点，2005年5月，印务中心转制为企业，并实行员工持股，成为独立的市场主体。同年，《东南商报》被列为浙江省文化体制改革试点，2004年，集团引入雅戈尔集团资本参股，设立东南商报经营责任有限公司，负责《东南商报》广告、发行等经营业务。《东南商报》的采编部分实行“三脱钩一挂钩”，即采编内设机构与行政编制脱钩，干部身份与行政职级脱钩，职工与事业身份脱钩，所有人员收入分配与岗位和业绩挂钩，完全打破了身份界限。《东南商报》的改革，引起了全国传媒业的关注。2009年12月，宁波市新华书店有限公司挂牌。2010年，宁波出版社注销了事业法入，在工商部门登记注册成为宁波出版社有限公司，原属于事业身份的员王均与出版社有限公司签订了劳动合同。
2005年，市政府决定，宁波日报报业集团成为市国资委第一批履行出资人职责企业，实行国有资产授权经营。2006年12月27日，经市委批准，以报业集团全部经营性资本出资组建的国有独资公司——宁波日报报业集团有限公司正式成立。经过不断探索，集团公司建立集团董事会和监事会，组织架构分为决策、管理、运营三个层面。决策层就是集团党委和集团公司董事会。集团的主要经营职责分別是对授权经营的国有资产承担保值增值责任；对投资的企业依法行使出资人的权利和承担责任。集团同时被授予4项权力：产权转让权、资产担保权、受益处置权与投资决策权。在国有资产授权经营的同时，市委宣传部、组织部、市文广新闻出版局和市国资委组成领导小组，对集团实施系统考核。考核体现“社会效益优先并和经济效益相统一”的原则。与对集团考核相对应，建立了对经营者的绩效考核体系。这一考核体系的建立，有效促进了文化生产力的发展，促进了社会效益与经济效益的同步提高。
从2003年开始，集团按照“成本核算、预算管理、基数承包、超额分成”的要求，在各经济独立核算单位中实行经济责任制。集团将市委、市政府对集团社会效益与经济效益统一的考核指导思想贯彻到责任制中。集团要求独立核算单位承担政治导向、办报质量、内部管理、资产增值、队伍建设等责任。同时，赋予各单位栢应自，包括经营权、用人权、分配权和经费使用权。经济责任制提高了各方面各部门的积极陸与创造性，给集团发展注入了强劲活力。经济责任制经过不断完善，强调利润指标与战略引导相结合，在确定各单位利润指标时，又综合考虑各单位的可持续发展；强调数量指标与综合考评的结合，注重考核媒体舆论引导力、市场竞争力，关注员工收入的提高和福利的改善。
这些被中国新闻界称作“宁波模式”的路径设计，得到了实效的验证。总体看来，既提高了集团的管控力，有效避免了集而不团、“麻袋装工豆”的困境，又增强了各市场主体的活力和经营层面的动力，同时调动了各方面积极陸，形成了良性的利益传导机制。
我们应清醒地看到，船到中流，改革也进入“深水区”。集团需要按照新的战略导向来重新配置资源，以建立现代企业制度为指向，深化体制机制改革。今年，集团将宁波出版社有限公司与宁波市新华书店优化重组，成立宁波出版发行集团，期望宁波出版发行集团能够加快做大做强。集团又启动了中国宁波网的转企改制，整合新媒体资源，组建联合体，探索有利于提高传播效能与赢利能力的新媒体运营模式。按照中央和省、市确定的文化体制改革路线图和时间表，集团要把握改革的主动权，通过改革来促进集团产业结构的调整和增长方式的转变，通过改革来提高发展质量和效益，激发经济增长的内生动力，从生产关系层面解放和发展文化生产力。
再造优势 推进多元经营扩张