小演习胜大仗

面临一场势均力敌、你死我活的大仗，团队成员却因战术性偷袭小胜而骄气丛生，松解轻敌。王总搞了一次小演习，以演代培，打掉了团队骄气，激发了临战士气，清晰了战术要点和行动细节，最终赢得了大仗。

大战在即，团队却松懈轻敌

“我们手下的常败将军，怎么变得让领导如此惧怕了?”

听到业务员的议论，王总心中一沉：大战在即，团队却如此松懈轻敌。

让王总“惧怕”的不是别人，正是上个月还由自己统一整合销售的南方中药。

南方中药和王总所在的北方中药是一对“冤家兄弟”。两家企业都以传统的中成药为主，相距不到100公里，产品结构和市场重叠严重。一山难容二虎，相互之间一直以对方为最大竞争对手，北方中药从队伍到管理到技战术水平都略胜一筹，多年处于上风，将南方中药销售额从1100多万元逐步压缩到600多万元。2005年，一家大股东分别购买了两个企业的股份，竞争由明争变为暗斗，你来我往丝毫没有降温。2008年，在大股东主持下，由北方中药的王总负责两家企业销售整合。王总抱着良好的愿望，清理了南方中医原销售队伍中的懒散人员，为其导入先进的管理体系，将北方中药的销售策略和技巧悉数教与对方。整合后销售目标顺利完成，利润指标大幅飙升。但2009年4月中旬，南方中药要求退出销售整合，让王总和其团队颇感意外。其实南方中药从上到下，一直有被整编的感觉，只是迫于股东压力才勉强服从，但其内部积压着越来越严重的不服气和抗拒情绪。大股东看到这样的状况，只是给以双方一通训斥，也没有再强做整合的安排。一夜之间，一条战壕的战友变成你死我活的敌人，大战在所难免。

王总十分后悔。现在南方中药底气十足，比以往任何时候都更具备竞争的条件，积压已久的情绪成了激扬的斗志，上下一心，同仇敌忾，而且队伍整齐，学会了高效销售管理，掌握了北方中药的市场套路，还有其数年积累的终端客户资料。北方中药在战略上和战术上都没有了优势。而且经过多年入侵，目前的战火主要在南方中药传统主销区展开。由于习惯因素，南方中药在这些地区的消费者心目中占据绝对优势，在客户客情和物流服务上也具有地利优势。南方中药还拥有甘草片这一备受市场追捧的热销厚利产品。因此，这将是一场比以往任何时候都艰难的遭遇战，竞争的双方谁都输不起：输的一方不但根据地市场丧失，而且团队荣誉扫地。

战略没优势，就在战术执行中击败对手。王总很快拟订了一个战术性偷袭安排，活动时机选在马上到来的“五一”节。这段时间足够自己做充分准备并把促销活动完成，而且节日放假，等对手了解情况，组织反击也得节后。一旦活动成功，货压到客户库房，那么至少在一个季度的时间里冻结对手，赢得宝贵的时间。对于训练有素的北方中药团队来说，这是小菜一碟，而活动也取得了预期的效果。南方中药吃了哑巴亏，懊恼无比，心里的气却憋得更足了，发誓要绝地反击，背水一战。

王总感到空前的压力，他知道，这场竞争并不是一场小胜可以解决的，要做好拉锯战和持久战的准备。“五一”促销活动结束不久，王总就召开了研讨会，讨论长期作战计划。在会上，王总讲了很多道理和利害关系，想“敲醒”团队，可是收效甚微。团队的威员都在津津乐道“五一”期间对手的狼狈和无奈，一片轻松乐观。对于硼究下一步措施的指示，大家磨磨蹭蹭，不以为然，表现得很轻松：“打就打吧，谁怕谁，他们一直不都是咱们的手下败将吗?”

骄兵必败。如何才能打消手下的轻敌思想?这成为摆在王总面前的一个难题。

沉思良久，一条妙计浮上心头：

预胜先败，以演代培

受自己喜欢的战争片影响，王总决定搞一次销售实战对抗演习。王总是这样解释的：“南方中药和我们有过一年的亲密接触，非常了解我们的战术和策略，我们能够想到的他们也能想到，所以由我来代表他们，如果你们打不过我，对南方中药就没有必胜的把握。”

这个想法一抛出，就引起大家的兴趣：实战对抗演习?头一回听说，而且是和假想敌手比试，王总葫芦里卖的什么药?各个区域业务员都摩拳擦学，跃跃欲试，纷纷询问演习的规则。

演习日期公布后，王总和业务人员分头开始紧张的准备，越来越浓的火药味在北方中药的销售团队中聚集起来。王总知道，能否心服口服地打败自己的业务人员，是这次演习成功与否的关键。经过详细调研，反复斟酌，王总拟订了“南方中药”的销售方案。

首先是批发拦截，蛇打七寸。在城乡基层市场，批发商数量少，可替代性弱，对终端掌控比较强，是药品销售的“地头蛇”。为此，王总设计了“与客户共成长”活动，与批发环节的关键人物建立特殊倾向性客情，为后续的阻击和攻击做铺垫。除了普通的答谢宴请、小礼物等常规方式，还利用拓展这种对于城乡市场比较新鲜的方式，在短时间内让关键人物和业务人员建立“兄弟般的革命友谊”。在建立良好客情的基础上，趁热打铁，施与好处，和几个关键人物特殊约定，买断其下半年终端促销活动的权利，实现排他目的。王总特意将这次活动的结束时间定在7月15之前，当“北方中药”开始采取行动的时候，发现批发商变脸了，准备的活动成了“老虎吃刺猬――无从下口”。

其次，终端促销，决胜货架。利用从北方中药取得的终端客户资料及批发商的支持，迅速进行促销活动。形式有开票员、业务员季度暗扣促销，地毯式的订货会议以及上门拉单等。促销要求在9月底结束。为了保证活动按时顺利完成，王总设想在人员及组织上给予支持，并将工作分解到个人。

经过反复推敲，王总确定了自己的方案。

6月15日早7时，有史以来第一场营销实战演习在北方中药培训室准时开始。演习的形式是双方各自出招，由评委团推判销售战的胜负。为了评判结果客观、实际，评委均由有5年以上销售经验的业务人员担当。

由于准备充分，演习只进行了一轮，评委就认为胜负已定：由王总代表的“南方中药”在每个市场都无一例外地获得了胜利。

大家傻了眼，先是面面相觑，然后炸了锅似地议论起来。有的说“王总出手太狠了，不给留一点余地”，有的表示不服气“你先出招，不公平”。这正是王总想要的。等大家的讨论声音变弱，王总开始总结：这就是我想告诉你们的，这场是一场没有秘密可言的营销战，我们在战略和战术上都没有优势，所以执行力是取胜的唯一途径。执行上取胜，靠的是“快、狠、准”。“快”，就是谁先出招，谁就占据主动，对手即使付出几倍的资源也不可能在短时间内追上来：“狠”，就是各个着力点都不放过，不存侥幸心理，出手要重，不给对手翻盘和喘息的机会；“准”，就是做好调研，蛇打七寸，针对关键环节、关键人物和关键产品，对症下药，

花小钱办大事，体现销售效率，降低费用率。

所有人员都静静地听着，若有所思，脸上没了轻松嬉戏的表情。会后，在各区域经理带领下，分头讨论了战术执行细节以及行动计划，综合了王总的措施，并就对方可能出现的反应，设计了几种应对方案。第二天，各个部门就投入紧锣密鼓的实战中。

小演习带出大胜仗

两个星期后，北方中药在批发商处的拦截起到了作用，南方中药的业务人员与批发商一见面就被“数落”：看人家北方中药，又请客，又给培训，你们太小气。正常的业务被“刁难”，别说配合开展特殊活动了。这使得南方中药的销售几乎处于停滞状态。北方中药的业务人员趁机积极开展开票员暗扣促销，并对以前的薄弱地区和大终端给予重点开发和维护。

不久，南方中药抛出了重磅杀手锏：给客户无限度赊销，要货就给，年底清款：对于配合工作的批发商，甘草片给以厚利；全部产品买十送一。活动力度令人吃惊。但是，这些措施已经为北方中药预料，而且前期北方中药的促销已经把客户的货架填满。这么大力度的促销收效甚微，南方中药倍感失望。北方中药的业务员感叹到：“幸亏推演有所预料和准备，否则这些措施会使我们非常被动。”在王总看来，南方中药这样的促销政策无疑是饮鸩止渴，不但面临货款流失的风险，而且亏损无疑。

双方陷于交织状态，竞争的关键集中于一点：下半年终端的货基本消化完后，谁能够抢先开展促销活动。6～8月份是药品销售的淡季，一进入9月份，旺季就要来临。所以大家都盯着这个时间点，早一天开展活动，可能库存还没消化完，晚一天可能被对手抢先，陷于被动。双方都紧盯着对方，并做好了随时行动的准备。

北方中药在9月上旬开始既定的疑兵之计，放风要开展促销，通知经销商、个别与南方中药关系密切的大终端，并且大张旗鼓地买礼品、备货、备订单。南方中药获悉消息，立刻开展了预定的促销活动，铆足了劲要抢个头彩，打个翻身账。可是，因为当时客户手里还有货，而且是淡季，所以活动的效果很差。他们发现北方中药并没有按时开展活动，感觉自己受骗了，沮丧地停止了活动。9月中旬，北方中药又如法炮制玩了一次“狼来了”的游戏，南方中药又“被促销”了一回。北方中药从客户手里拿到南方中药订单，了解到其促销政策细节。

9月下旬，当南方中药第三次声称要开展活动的时候，客户和南方中药一线业务人员都没再当回事，业务人员甚至没有向上反映。但这次北方中药却来真的了，拿出的政策比南方中药的看上去要好很多，尤其是大路的重叠品种(这些品种占双方销量的一半左右)给以重点的照顾(而实际平均促销力度只有8％)。此时，库存基本消化完毕，旺季马上要来，看到北方中药的促销政策要比南方中药好很多，客户订货热情相当高。这一次，北方中药又取得了110多万元的促销业绩，完成全年任务已成定局。

等南方中药回过味来，已经晚了。销售接连失利，人心开始不稳，有几个业务代表因为任务完不成，拿不到奖金而中途流失。疲于应付的南方中药，在接近年底的时候，不得不使出大幅度让利压货的措施，勉强完成2009年任务。但这无疑是寅吃卯粮，给其2010年的销售埋下很大隐患。

小演文章

演习是在想定情况诱导下进行的作战指挥和行动的演练，源于军事斗争，在近代也被移植到各种灾难的应急演练中，比如消防演习等。像王总这样应用到营销实战中来，尚不多见。营销演习模仿实战，具有高对抗性，以及结果的不确定性，与其他的常规培训或者会议相比，更能够调动相关人员参与积极性，一次演习下来，无论胜负，在营销技战术及战斗意志和心态上均有极大的提高，起到事半功倍的效果。

营销管理分为三方面(见图1)：策略系统、目标分解计划系统和执行系统，所以，可以这样定义营销演习：在想定情况诱导下进行的营销实战的决策、目标分解计划和执行的演练。

做好一次演习并不容易，做不好容易把演习变成演戏。

演习可以分为三个阶段：设计筹备、实施、总结。

在设计筹备阶段，要根据营销的规律，针对演习的目的来设计演习，这是演习成败的关键。要做到目标明确，预案科学。这个阶段要处理好“实”与“虚”的关系，“实”就是演习要紧贴实战，市场环境的模拟符合客观，评估评价系统贴切真实，演习现场环境逼真：“虚”指的是根据演习目的，假想背景和各种限制性条件。演习源于实践又高于实践，要突出某些关键条件，删减某些非关键因素的影响。“实”与“虚”都要按照市场规律办事。此工作由演习导演部来负责，导演部要由最高领导牵头，挑选实战经验丰富的人员参与，提出的方案往往需要多次头脑风暴，反复论证，最后规范形成“演习规则”和“演习实施规则”，供相关人员了解和实施。

在实施阶段，要做到组织周密、分工明确、流程清晰、相关人员态度严谨。导演部是演习最高决策部门，负责全盘督导，可以根据需要，灵活变更演习条件和处理突发状况。评判部负责演习数据统计和胜负裁决，并作出详尽说明。演习辅助部负责演习会场的布置、服务、记录等工作。

在总结阶段，要完成两项任务。一是组织参演人员对于演习进行总结分析，“揭短亮丑”，讨论演习暴露出来的知识、技能和心态方面的问题，并拿出提升和改进计划。此计划要纳入考核，加以跟进和督促，防止“只说不练，只研究不落实”，使得问题得以真实解决。二是对于演习本身的设计组织和实施工作总结，一样也要提出演习实施改进计划，并对于相关人员按照约定给以奖罚。演习是为实战服务的，代替不了实战，这个阶段是把演习成果导入实战执行的关键，也是确保演习目的实现的关键。

军事斗争是人类社会中最早起源和最有破坏性最激烈的斗争，对于军事斗争的研究，代表着人类对于斗争最高形式的认识和总结，所以演习背后大有文章可做，我们可以系统地将军事斗争的理论、方法和工具移植到营销实战中来，借军事的“他山之石”，来攻营销实战这块“玉”。