零售商主导型供应链竞争力构建问题与对策探讨

[摘 要] 本文从零售商主导型供应链的竞争力概念出发，分析了零售商主导型供应链竞争力的构成要素，确定了管理能力、响应能力、盈利能力和创新能力作为零售商主导型供应链竞争力的载体，然后从供应链系统管理人才、信息化技术、库存管理技术及成员合作四个角度分析了它们与零售商主导型供应链竞争力的制约关系，并依此提出了相应的对策。

[关键词] 零售商；主导型；供应链；供应链竞争力

[中图分类号] F252.8 [文献标识码] A [文章编号] 1006-5024(2008)09-0027-03

[作者简介] 吴金椿，广东商学院管理学院副教授，研究方向为物流与供应链。(广东 广州 510320)

一、零售商主导型供应链竞争力的概念

随着世界范围内统一市场的形成及计算机与网络通讯技术的迅速发展，全球资源的整合运用变得越来越容易，使得市场竞争的方式发生了重大变化。市场竞争从企业与企业之间的竞争，转变成为供应链与供应链之间的竞争。为了获取竞争优势，企业一方面要加强内部职能部门的协调与管理，提高本身的竞争力；另一方面要加强与供应链企业的协调与管理，提升供应链的竞争力。而从零售商主导型供应链竞争力的培育来说，在很大程度上则要靠零售商动态地整合供应链产业集群的资源与能力，发挥企业的协同作用来实现。本文将零售商主导型供应链竞争力定义为：在激烈的市场竞争中，零售企业有效地整合与优化配置供应链上各个企业的内外部资源，充分发挥供应链的聚集互补作用，对市场需求和竞争格局的变化做出快速、有效反应，提供顾客所需的产品和服务，获取竞争优势，促进供应链生存和发展的能力。零售商主导型供应链竞争力的强弱，既可以通过供应链本身的效率、响应速度、可靠性和投入产出效益直接体现，又可以通过供应链的市场占有率、顾客满意度等来间接体现。

二、零售商主导型供应链竞争力的构成要素

在市场竞争由企业之间的竞争发展到供应链竞争时代后，供应链竞争力的大小决定了供应链的生存能力，企业开始关注如何提升供应链的整体竞争力，通过供应链整体竞争力的提升，带动企业个体竞争力的提升。零售商主导型供应链所面对的是一个需求复杂多变且竞争激烈的市场。为保证供应链稳定发展，获得持久的竞争优势，供应链企业必须从各个方面着手提升供应链的竞争力。本文主要从四个方面来论述零售商主导型供应链竞争力的构成，即从响应能力、创新能力、管理能力、盈利能力的角度研究零售商主导型供应链的竞争力构成要素，如图1所示：

供应链管理与单个企业管理有着很大的不同，供应链管理是企业与企业间的管理，一条供应链是否能协调运作，是否能产生集体效益大于局部简单相加的效益，决定于供应链管理能力的大小。在零售商主导型供应链中，更多地体现为作为核心企业的零售商的管理能力。响应能力是零售商主导型供应链必不可少的能力，零售商主导型供应链面对的是一个需求多变的市场，因此，要求其对顾客的需求变化要做出快速的反应，甚至要提前预测顾客的需求变化；否则，就会被顾客所淘汰。创新是零售商主导型供应链获得竞争优势的重要来源，只有不断地创新，才能获得差异化优势，才能满足客户多变的需求，才能保持持久的利润优势。高盈利能力是零售商主导型供应链存在的前提，企业构建供应链的根本目的是要通过供应链的整体优势来提升自己的利润。在零售商主导型供应链中，如果参与各方不能通过供应链来提高自身的利润水平，供应链必将解体。

三、零售商主导型供应链竞争力构建过程中存在的主要问题

近年来，我国零售企业规模不断壮大，以零售商为主导的供应链也不断发展，供应链的竞争力逐步增强，但与国外零售企业相比仍有很大的差距，主要表现在以下四个方面：一是供应链成员之间缺乏合作精神；二是缺乏供应链管理人才；三是缺乏有效的供应链管理信息系统；四是供应链物流管理水平不高。对这四个影响零售商主导型供应链竞争力的因素其阻碍作用分析如图2所示：

具体来说，零售商主导型供应链系统存在的问题表现如下：

1.企业缺乏合作精神。供应链管理思想缺乏，供应链企业之间缺乏合作精神。企业往往不是从整个价值系统的角度考虑问题，而是为了追求自身利益最大化而不惜损害整个供应链的利益。目前，我国社会经济生活普遍缺乏商业信用，经济生活中的失信现象比比皆是，一般情况下也很难说服零售商与供应商共享自己的商业数据或者其他重要的销售信息和顾客信息。在供应链的整体链条上，大型零售企业和供货商在价格上的不断博弈也是两者之间经常产生矛盾和纠纷的重要原因之一。在双方的交易中，零售企业迫于竞争的压力，一再向供应商压价，甚至把供应商的让利作为自己的主要利润来源。而供应商则隐瞒自己的真实成本，甚至变相提价以作为对零售商的反击。双方不是从供应链的整体效益出发，而是把自己的利润建立在渠道伙伴损失的基础之上。

2.供应链人才缺乏。供应链要获得长足发展，人才是一个关键问题，因为供应链管理涉及客户关系管理、综合物流管理、生产管理和财务会计管理等诸多方面，对相关人才要求也会更高。它不但要求此类人才要涉及诸多领域产品技术知识，而且还要精通各种管理理论、方法和手段。同时，还要熟练掌握与各种企业的外交技巧。供应链管理理念进入我国的时间尚短，既懂得供应链管理理论知识又具有丰富的零售业管理实践经验的人才十分匮乏，这在很大程度上制约了零售业供应链管理的发展，减缓了零售商主导型供应链竞争力的构建步伐。

3.供应链管理的信息化水平较低。我国零售企业的高效、稳定、灵活的物流信息系统尚未形成，具体表现为：编码和识别技术的应用不普遍；信息网络建设缺乏统一规划协调；物流软件参差不齐，缺乏规范的测评和认证；公共平台的建设相对滞后，特别是与物流相关的电子政务平台，如工商、税务、报关、商检、金融、保险等业务信息还没有互联互通，加快这些业务平台的互联互通，将会极大地促进物流公共信息平台的发展。供应链管理的信息化水平较低还表现为，对现有管理信息系统运用不够，有些企业的管理信息系统硬件水平并不低，但缺乏相关的软件应用及管理人才，造成管理信息系统应用化水平不高。

4.物流设施重复建设，资源利用率低下。大型零售企业往往建有自己的配送中心，形成了公司内部的库存。与此同时，供货商为了不至于陷入被动，尽量完善自己的物流系统，也有一定数量的内部库存，这就导致两者的物流设施在某种程度上的重复。大型零售企业与供货商都备有一定量的库存，必然使供应链上的存货量增大，这不仅会增加库存费用，也会导致社会资源配置的不合理，并造成巨大浪费。

大型零售企业和大型供货商都希望建立自己的配送系统以赚取物流利润。供货商希望由自己直接将商品送到零售门店，这不仅可以赚取配送利润，而且可以及时掌握门店的销售情况，及时配送以达到销售最大化。而大型零售企业则想由自己来实现配送，一方面可以降低进货价格；另一方面可以充分利用企业内的物流设施实现物流利润，同时还可以防止供货商与门店直接联系而可能产生的市场不规范行为。在供货商和大型零售企业都设置物流系统的情况下，加之企业间缺乏必要的信任，不管由谁来配送，总有一方的物流设施要闲置，造成资源浪费。

四、增强零售商主导型供应链竞争力的策略

零售企业在供应链竞争力的构建过程中，应采取切实有效的管理对策，才能够真正发挥供应链管理的优势。具体来讲，可以从以下6个方面入手：

1.转变管理理念。加强供应链管理首先要转变零售企业的传统观念，即零售企业必须从致力于企业内部整合管理转变为企业间的整合管理，从追求企业自身利益最大化转变为追求供应链整体利益最大化，并明确企业的利润应该通过供应链管理来获取，而不是从渠道伙伴身上去获取，供应链企业应该树立共同把“蛋糕”做大的思想观念。零售企业应该把渠道伙伴作为盟友，而不应该作为竞争对象，竞争应体现在不同的供应链之间。

2.培养供应链管理人才。针对我国供应链管理的理论和实践起步晚、发展不完善等特点，零售企业在转变观念的同时，应对国外零售企业先进的供应链管理思想加以继承和完善，并将供应链管理应用于实践，再从实践中检验和发展。更为重要的是，零售企业应投入一定的资源加强对相关人才的培育，也可以考虑让企业内部人员走出国门去学习发达国家的先进思想与管理模式，以逐渐壮大国内供应链管理人才队伍。

3.完善供应链管理信息系统，实现信息资源共享。实现信息共享是大型零售企业实施供应链管理的重要条件。为此，大型零售企业应及早开发企业信息管理平台、企业资源计划系统等电子供应链管理系统，以便在企业内部和整个供应链中实现信息共享。实现信息资源共享既能使企业的员工、客户和合作伙伴可以得到及时、灵活、可操作的信息资源，使他们充分掌握有关供应链企业之间的合作信息、产品的市场信息、其他企业的决策信息等，又能够使各企业从供应链的全局出发来安排生产与服务。

4.加强企业信用体系建设。零售商主导型供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商、制造商和用户组成。一个企业是一个节点，节点企业之间是一种供与求的关系。因此，供应链管理的关键就在于供应链各节点企业间的合作，以及相互间在设计、生产、销售、竞争策略等方面的良好协调。为了确保各节点企业形成稳定、融洽的合作关系，诚实守信就成为各节点企业必须信守的行为准则。这样，既能减少供应链企业间的逆向选择和道德风险，又能减少合作双方的信任危机和交易成本，并确保供应链的长期稳定与发展。

以零售商为主导的供应链体系信用建设重点要抓住如下几个方面：一是供应商的信用问题，包括供货的准时性、供货数量保证、供货质量保证，以及异常情况处理机制、完善的退货流程和便捷性等；在零售商方面，主要的信用要素包括对采购合同的严格执行、及时付款、兑现卖场上的承诺，出现异常情况的协商对话机制等。当供应商和零售商都能高度重视这些信用要素时，供应链竞争力的提升就有了基本保证。

5.重建供应链利益分配机制。就零售商主导型供应链系统而言，核心企业零售商将处在完全主导角色，在供应链运作上零售商具备很强的优势，这可从零售商主导型供应链分析得之，如图3所示：

图3中，供应商群是包含了不同级供应商的总和，包括各层批发商和制造商。由于零售商在供应链中占主导地位，加之供应商的产品必须经过零售商场才能和消费者见面，因此，在买方市场的环境中，供应商与零售商相比处于弱势地位。具体地说，由于市场竞争的原因，零售商场为了增加销售就需要不断地降低商品价格，这就要求供应商也得相应降低商品价格，但由于零售商在经营过程中存在商品进场费、堆头费等一系列行业惯例费用，而且该费用不菲。同时，零售商又常常采用先销后结账的方式来进货，在现金流上获得了重要优势。在这样的运作机制下，供应商处在两头受压状况，利益的天平向零售商倾斜。从长远来看，供应商的竞争力会被削弱。所以，零售商主导型供应链利益分配必须改革现有模式，转向科学、合理、多盈的利益分配模式。在这个转变过程中，零售商肩负着改变自身不合理的利益追求模式的重任。

6.政府要积极创造有利于零售业供应链健康发展的环境。供应链管理是市场经济环境下企业之间的协作行为，离不开政府的宏观引导和调节，政府相关部门要明确提出：现代物流、信息安全、电子支付技术、电子商务的发展要以形成更加有效的供应链管理为方向，并依照这样的产业导向制定相应的政策。当前，亟待政府办理的相关事情很多，比如：解决长期困扰经济发展的地区封锁和部门垄断问题，完善相关法律，使供应链上的物资能够以很低的制度成本跨区流动；抓紧建立完善的社会信用制度，向社会公开政府掌握的大量信用信息，营造全社会的诚信氛围，使企业之间在建立供应链关系时，具备良好的信用基础和透明的信用预期；还要重视精通流通业务、懂得现代管理的专门人才的引进和培养；引导、支持建立跨地区、综合性的大型物流中心，等等。另外，政府应当鼓励开发成本更低、价格合适、适应我国零售业发展需要的供应链管理软件。

参考文献：

[1]中国物流与采购联合会.中国物流发展报告(2003―2004)[M].北京：中国物资出版社，2004.

[2]马士华，等.供应链管理[M].北京：高等教育出版社，2003.