从“内蒙牛”到“中国牛”再到“世界牛”

内蒙古蒙牛集团成立于1999年1月，总资产80多亿元，职工2.8万人，乳制品年生产能力达400万吨。

创业8年来，蒙牛年均增速一直保持在3位数以上，税收的平均增速比销售收入的增速高出近20个百分点；在品牌建设上，不到1000天创出一个“中国驰名商标”；在收奶量上，平均每天达到9000多吨；在产品销量上，UHT牛奶销量全球第一，液体奶、冰淇淋、酸奶销量和出口量居全国第一，且主要产品市场占有率达到33%以上。

蒙牛的成功模式主要取决于“强乳兴农”的发展思路和“产品就是人品”等的企业制度建设和文化建设。具体可以概括为“三大机遇”――政策机遇、行业机遇、资源转化机遇，而把这些机遇转化为生产力的就是“创新”，包括资本创新、品牌创新、制度创新、文化创新、产品创新等等。

一、资本创新：国债资金的注入为蒙牛集团整合社会资源，吸引国际资本起到关键的作用

2002年，蒙牛集团成功引入三家世界级的投资公司――摩根士丹利、鼎晖、英联。到2003年，他们先后两次向蒙牛注资6100万美元（折合人民币5亿多元），成为内蒙古民间一次性引进外资数额最大的项目，也是摩根士丹利在亚洲直接投资额最大的项目。

随后，蒙牛建立了适合境外资本市场的多层控股投资结构。2004年6月10日，蒙牛集团正式在香港联交所主板上市，筹集资金13.74亿港币，成为第一家在海外上市的中国大陆乳制品企业，实现了“用世界股民的钱，办中国奶农的事”。到目前，蒙牛集团已经成功整合国内社会资源30多亿元，即引入了国外先进的管理模式和经营理念，也摆脱了资金瓶颈，为稳定、快速发展奠定了雄厚的资本基础。

二、品牌创新：用事件营销的点连成品牌成长的线

蒙牛集团市场营销一开始就颇为灵活也颇具气势：先做一线大城市，再做二线中小城市。从1999年到2001年，重点开发全国最成熟的三个牛奶市场。在北京采取买赠促销手段，在上海用网络营销工具――“易购365”，在深圳采取先小区后超市的模式，先后完成了销售网络建设。

2003年“蒙牛―神舟五号―中国航天员专用牛奶”，2005年“蒙牛酸酸乳超级女声”，2006年，与香港迪斯尼乐园结成战略联盟，在中央电视台合办“蒙牛益生菌全家总动员”、“蒙牛未来星非凡少年”、“蒙牛早餐奶挑战主持人”、“蒙牛城市之间”等大型节目；2007年初，美国NBA又成为蒙牛集团的合作伙伴。

三、制度创新：“三权合力”强化公司治理结构

2005年4月，蒙牛设立了出资人委员会，定期召开“出资人与经营班子沟通会”，讨论重大事项。2006年，蒙牛顺应企业所有权与经营权“分离”的全球化潮流，并参考香港上市公司的有关规则，建立了新的管理模式，形成了董事会―党委―经营班子“三足鼎立”、“三权分离”、“三权合力”的企业法人治理结构。这些制度，不仅促进了公司治理结构的升级，还保证了企业发展规划、发展战略和经营策略的贯彻落实。

四、文化创新：与利益攸关方同生共赢

蒙牛企业文化的精髓是“与自己较劲”，发生任何问题，先从自己身上找原因，因为“改变别人难上难，改变自己很简单”；经营哲学是“小胜凭智，大胜靠德”、“财聚人散，财散人聚”。在决策管理上，提出人人都是盲人的“全盲定律”。在企业运作上，提出目标决定过程的“目标倒推法”。在用人的阶段论上提出新老更替的“三级火箭论”；提出“四个98%法则”，品牌的98%是文化，经营的98%是人性，资源的98%是整合，冲突的98%是误会。

在蒙牛的企业文化中，只有一句是自己创造的：“股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，父老乡亲盼税收”。这35个字，描述的是“企业生态圈”，反映了蒙牛与利益攸关共赢的和谐发展之道。2006年，蒙牛集团的股票涨了14港币，涨幅达到213％；员工平均工资上涨了49.4％；全年收奶300万吨，为奶农发放奶款61亿元，比2005年增加了20亿元。

五、产品创新：从“中国制造”到“中国创造”

8年来，蒙牛集团累计投入科研资金上亿元，获得国家专利284件，建成我国第一个乳业生物技术平台和具有世界顶尖水平的乳业研发中心，突破世界乳业3项重大技术难题。在对外合作上，蒙牛与丹麦科汉森公司进行战略合作，研制出适合国人体质的LABS益生菌；与全球第二大、欧洲第一业公司――丹麦阿拉・福兹公司合资建厂，共同开发和生产高档婴幼儿配方奶粉；与世界最大的酸奶生产企业法国达能公司，合作开发酸奶产品。

蒙牛投资1000多万元与中国公众营养与发展中心、北京大学等合作研制开发“造骨牛奶蛋白（OMP）增强骨密度项目”，推出了世界上第一款“既能吸收钙、又能留住钙”的牛奶产品――“蒙牛特仑苏OMP纯牛奶”。该产品荣获第27届世界乳业大会“产品创新奖”，实现了我国在世界乳业史上金牌“零的突破”，完成了我国乳产业由“中国制造”到“中国创造”的首次飞跃。

六、管理创新：全面建设“蒙牛法典”

集团在纵向上，采取责任状方式，层层分解落实集团战略规划目标；在横向上，采取市场链方式，部门之间承诺服务，责任到人。基于全球化战略的新思考，蒙牛在继承以往管理模式和企业信息化的基础上，提出建设“蒙牛法典”的目标，形成以OEC管理和责任状管理为主线，建立包括企业法典、行政法典、质量法典、财务法典、基建法典等具有蒙牛特色的管理体系。

七、养殖模式创新：推进我国奶源建设全面升级

乳制品行业面临的最大的问题一是奶牛优良品种问题；二是养殖的模式问题。2005年，蒙牛与澳大利亚、印度尼西亚的企业合资建成了蒙牛澳亚国际牧场，引进了我国第一台挤奶机器人和可供60头奶牛同时挤奶的“转盘式”挤奶机，第一次引进了“动物福利”思想，奶牛睡暖床、听音乐，还可以自己调节挤奶时间。去年，这个牧场已经诞生了几十头年产奶量达到13吨以上的奶牛，结束了我国没有优质高产奶牛的历史。目前，蒙牛已在安徽马鞍山市、黑龙江尚志市、山东汶上县、河北张家口市等地区投资新建了万头规模的现代奶牛养殖牧场。

2005年，蒙牛主持的“奶牛X/Y分离―性别控制产业化关键技术的研究”项目获国家发明专利。在引进美国顶级分离技术设备和生产工艺后，通过技术创新，使奶牛X性控冷冻的总体生产能力达到每台每年5万支，比原有水平提高30―50%。目前，蒙牛在全区建立奶牛性控示范基地28处，性控准确率达95%以上，具备了产业化应用推广的能力，对我国奶牛品种结构优化升级将起到决定性的推动作用。

八、社会责任：企业成长的“助推器”

作为农牧业产业化国家重点龙头企业，蒙牛产业链上已经连接起“亿万消费者，千万股民，百万奶农，几十万销售大军和数万员工的生计”，被誉为西部大开发以来“中国最大的造饭碗企业”。在“中国乳都”呼和浩特市，农牧民的人均纯收入中有40％以上来自乳业。同时，蒙牛集团热心公益事业，只要是事关国家和民族的事情，都要尽己所能，尽力为之。2003年，率先捐款、捐奶1200万元抗击非典；2004年，为全国教师捐奶3000多万元；2005年，出资1000万元参与呼和浩特奶牛风险基金的设立，董事长牛根生捐出全部个人股份设立“老牛专项基金”（目前市值已达30亿元）；2006年，积极响应总理号召，率先向全国贫困地区500所小学捐赠牛奶一年，受益小学生10多万人，总价值达1.1亿元。

科学技术是第一生产力，自主创新是核心竞争力。今后，蒙牛将全面实施蒙牛品牌战略“三步走”：第一步，做“内蒙牛”；第二步，做“中国牛”；第三步，做“世界牛”，确保到2010年跻身世界乳业20强。

（国家发展改革委工业司供稿）