华亭煤矿班组长队伍建设的调查和思考

时间:2022-02-02 04:17:02

华亭煤矿班组长队伍建设的调查和思考

班组管理是企业管理的基础,构筑这个基础离不开班组长。班组长作为班组队伍的领头人,是连接上级组织和职工的桥梁和纽带,肩负着班组建设的重要责任,因此加强班组长队伍建设,对于煤矿企业的安全生产与和谐发展起着至关重要的作用,经过实践和思考,笔者对本矿班组长队伍建设工作谈点粗浅的认识:

一、华亭煤矿班组长队伍建设现状分析

(一)班组长队伍基本情况分析

华亭煤矿所有建制班组现有班组长176名,其中井下一线班组长72名,井下辅助班组长44名,地面生产班组长31名,后勤服务班组长29名。

按年龄结构分:30岁以下的班组长20人;31~40岁之间的151人;41~55岁以上的6人。说明我矿基层班组长队伍年龄结构相对合理,他们具有工作经验丰富,思考问题周全,言行举止端庄,浮躁情绪渐远,稳重情怀临近等特点,但是从长远角度考虑,年轻人的比重少,不利于企业的长远发展,应适当加大培养年轻班组长的力度。

按工龄结构分:工龄30年以上的1人;20~30年的5人;10~20年的26人;5~10年的22人;5年以下的123人。工龄不足5年的占班组长总数的69.5%。由于煤矿企业的特殊性,稳定的劳动关系受劳动合同单一形式限制,人力资源流动性大。最近五年(2008-2012年)以来,因退休、自动离职、违反企业用工制度而解除、终止劳动关系人员高达1919人,导致熟练工种缺乏,工作经验丰富人员不足,班组长人选紧缺。

按文化程度分:具有初中及以下文化程度的94人(占班组长总人数的53%);高中文化程度的35人;中专文化程度的25人;大专以上文化程度的23人。说明目前班组长队伍学历偏低,理论基础匮乏,不能有效指导实践操作。

按技术职称分:具有初级职称的135人;具有中级职称的22人;具有高级以上职称的19人,说明目前班组长技术技能等级偏低,只能带领员工维持正常生产,在技术方面缺乏创新能力,不利于企业的长远发展。

(二)班组长队伍现状分析

1.责任意识与敬业精神较强。通过对班组长综合考核、民主测评、素质提升培训、实际工作等综合情况看,绝大部分班组长对企业班组建设和安全生产都具有较高的认识,虽然有时会发些牢骚,感到工作压力大、难度大、环境差,但对生产施工和安全工作、对上级指派的各项任务都能坚决执行,尽职尽责,带领班组去较好完成。

2.考核及奖惩机制相对健全。通过调查,对班组长的考核激励机制都比较健全,包括班组长的聘任管理、日常生活、安全生产、工作业绩、培训学习、组织活动等方面都具有一定的规章制度和奖罚机制。班组长对企业的考核激励机制具有一定的认知度。

3.班组长工资待遇基本到位。通过对班组长平均每月实际工资收入进行统计发现,年收入在8万元以下的44人,8~9万元的22人,9~10万元的32人,10万元以上的89人。说明企业对班组长的待遇比较丰厚,有些区队班组长的工资要比本单位中副队长的工资还要高,对此大部分班组长都表示非常满意。

二、班组长队伍建设中存在的问题和不足

1.班组长文化偏低和创新能力缺乏。班组长队伍存在着学历和技术技能等级偏低的“两低”状况,文化基础的薄弱直接影响到班组长队伍工作能力和创新能力的提高。班组长队伍由于自身素质所限,对创新缺乏一定的认识,工作创新氛围不浓。

2.班组长语言表达和沟通能力欠佳。通过职业技能鉴定和实际操作考试问答、手指口述、各类知识竞赛等活动中发现,相当一部分班组长缺乏必要的沟通协调能力,经常会因为语言表达和沟通能力差而造成与领导、员工间产生矛盾和摩擦。让其干活行,让其讲话、写材料就不行了,甚至去做思想工作都犯难,往往会采取比较粗鲁的辱骂方式。

3.班组长对班组管理和统筹能力不强。俗话说“麻雀虽小,五脏俱全”。班组管理也是一项艰苦繁杂的工作,它涉及人员管理、生产管理、安全管理、成本管理、现场管理、设备管理等多个方面。班组管理要靠班组长去实施,而班组员工中既有工作二十多年的,又有刚毕业参加工作的,既有小学毕业的,又有大学毕业的,既有结婚的,又有未婚的。而班组长既是管理者也是操作者,既要管好安全生产,又要及时了解职工的思想状况;既要管好班组队伍,又要管好生产设备;既要提高自身能力,又要督促员工培训学习,总之,班组人员的复杂性和管理范围的宽泛性使得班组管理难度较大,这就要求班组长必须具有统筹的能力。

4.班组长的学习形式和培训效率不高。大部分班组长参加的是课堂集中培训形式,而参加过外出培训、分类培训等其他形式的班组长不足10%。说明目前班组长的培训形式比较单一。区队自主培训往往走个形式,应付了事,培训的效率很低,究其原因,班组长表示年龄大、记性差、工作累、任务重,没有时间和精力学习。说明大部分班组长主观上对培训学习的重要性认识不够,缺乏钻研业务知识的自觉性。同时,生产一线的工作性质和人员紧张状况也导致了班组长业务学习有难度,客观上造成了工学矛盾的现状没有有效解决,从而使班组长培训往往达不到预期目的,岗位培训效果不明显。

三、搞好班组长队伍建设的几点想法

针对我矿班组长队伍的现状,我认为搞好班组长队伍建设,应从以下几方面入手:

一是加强组织领导,不断完善管理机制。班组长队伍建设是煤矿企业的一项长期性、基础性战略任务,企业领导要高度重视,加强管理,完善组织领导机构,建立健全班组长人才激励机制,对班组长队伍建设进行统一管理,负责研究确定相关总体规划、目标及重要制度等,同时将班组长纳入煤矿管理人才培养计划,积极从优秀班组长中选拔人才,有条件的要送到高等院校培养。

二是优化队伍结构,努力改变“两低”状况。首先,适当加大培养年轻班组长的力度,形成梯形年龄结构,做到老中青相结合,使得后备力量有一定保障,有利于班组长队伍的新陈代谢和持续稳定,促进企业的长远发展。其次,把好“选拔”关,将文化素质、协调能力、业务素质等方面内容作为重要条件,列入班组长选拔管理制度中,严格按规定选拔班组长,保证班组长队伍的稳定性。积极培养一批大学生担任班组长职务,将那些善于学习、素质过硬、工作扎实、管理能力强和有发展潜力的优秀大学生选拔到班组长岗位上来,提高班组长队伍整体素质水平,增强班组长队伍的创新能力。

三是加大培训力度,切实注重素质提升。班组长的素质决定了班组管理水平的高低,制约着班组整体能力的发挥。因此,加大培训力度,提高培训效率,是不断提升班组长队伍综合素质的有效途径。第一,广泛宣传培训学习的意义,提高班组长对培训学习的正确认识。第二,为班组长创造一定培训学习机会,保证一定培训时间。第三,职能科室可以对班组长队伍进行调研分类,掌握班组长队伍的实际情况,确定培训的重点和针对性,提高培训效率。第四,注重培训形式、内容的多样性,可采取集中脱产培训、外出培训、轮训、跟班学习相结合的方法,解决培训形式单一、班组长时间紧张、精力不足、应付了事等问题;可采取坚持综合能力培养与学历教育相结合的方法,不仅要培养班组长过硬的专业技术,还应增加培训关于人际沟通能力、管理方式方法等扩展方面的内容。第五,可将培训学习作为班组长工作业绩考核的重要内容,以考核的形式督促班组长积极学习,鞭策班组长认真参加培训学习。第六、加强班组长讨论交流,组织不同区队、不同工种的班组长座谈会、研讨会,相互交流彼此间优秀的管理经验和工作经验,不断探索新路子、新方法,为班组长开阔视野、交流经验、工作创新提供平台。

四是细化管理流程,建立逐级负责体系。严格管理是搞好安全生产最有效的手段。班组员工由于文化水平、操作技能、年龄大小等因素导致彼此间能力和水平的不尽相同。班组长在工作中需要进行合理搭配,取长补短,尽量提升班组的工作效率。班组长除了加强培训学习外,在班组日常管理上要积极实施“确定目标—过程实施—结果评价—考核分析—总结改进”这一科学化的管理模式,通过细化责任落实,实施责任追究、定期总结分析等措施,完善班组管理制度。对具备条件的班组同时还增加“副班组长”一职,减轻班组长管理难度,缓解班组长工作压力,同时为选拔、磨炼、培养班组管理人才创造条件。

五是实行定期考核,牢固树立危机意识。通过定期举行理论考试、技术比武和实绩考核,对班组长实行考核、调整,建立健全竞争淘汰机制和激励机制。班组长的业绩要同班组所承担的各项考核指标挂钩,严格考核奖罚制度。对于考核不合格的班组长,坚决予以解聘,以此增加班组长的危机意识,促使其不断提高自身能力和素质。对于考核优秀的班组长,在评选先进、提升待遇等方向予以倾斜,增强班组长的归属感、荣誉感,调动班组长的积极性和创造性。

加强班组长队伍建设是加强企业班组建设的重要内容。今后我们应在组织机构、培养机制、管理体制、培训学习、考核方式等方面不断完善,努力提高班组长综合素质,加强班组长队伍建设,确保班组各项工作顺利开展,为煤矿企业的安全生产奠定坚实的基础。

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