砍成本惯于一刀切

成本与收益是对应的，我们要做的，是让成本合理化，收益最大化，随意地一“砍”了之是最简单、也是最不负责任的做法！

谁是美国最赚钱的公司？不是微软，不是沃尔玛，而是埃克森-美孚公司。

这家全球最大的石油公司的前董事长兼首席执行官李・雷蒙德的信条就是成本为王。

在公众眼中，雷蒙德是一个冷静低调的人，他很少接受新闻界或华尔街的访问，也鲜见在公众场合抛头露面。

几年前，有人问雷蒙德下一步想做些什么，他说他打算读关于微分方程的课本。数字可以让雷蒙德着迷，他为股东创造的优异财务数字，使他在离任很久之后仍然被人们甜蜜地回忆起来。

多年缜密严谨的化学教育培养了雷蒙德精打细算、一丝不苟的习惯，他被称为石油业成本控制的大师。与其他石油巨头相比，埃克森-美孚公司的内部运营损耗相当少，勘探和开采石油的成本最低。

以成本控制严厉闻名的雷蒙德在人力资源投资上可是从不吝啬。公司每年投入的研发经费高达6亿美元，其庞大的研究团队吸纳了1500位博士。他认为，公司最大的优势就是高素质的员工，公司最终成功与否取决于是否充分开发和利用公司所有员工的潜能。

显然，成本控制不能采取一刀切的办法。

砍掉成本不能乱开刀

在斯隆管理学院的讲堂上，韦尔奇曾抛出这样一个问题：省钱在企业中什么时候是错误的呢？

一个貌似简单，细究却足以决定一个企业的百年战略的问题，任何时候，都值得企业家们思考。

成本有投资性和费用性两种，并且它们的区分并不明显！如果因为降成本而砍掉了“投资”，那无异于自断经脉！

中国的许多大型企业已经陷入了成本的陷阱，不仅向供应商施加压力，同时对员工进行压榨，在各种必须支出中削减一切能够节省的成本。比如，超市冷冻食品柜的冷冻温度并不是食品保存应该的温度，因为要节电。不仅企业，消费者也容易陷入成本陷阱，比如，给孩子买便宜的铅笔，结果是写几个字，笔芯就断，因此不断地削，结果一支铅笔仅用3天，而价格贵上25%的铅笔，却完全可以用上一个月。

企业应当降低成本，这个论断的正确性就好像数学里的“公理”一样，是不言而喻、毋须证明的，但企业成本控制的难点却并非对这一观点本身的认识差异，也不在于是否具有足够的技巧，而是在于对“成本”的理解和认识上。原则上讲，企业里的成本费用可以分为投资性成本和费用性成本，但它们的区分并不容易――哪些是投资性成本？哪些又是消耗性费用？哪些应该“砍”，哪些不能“砍”？要“砍”到什么程度？如果这些问题不能正确认识，那再好的“刀”法也只能是中看不中用的“花把式”。

著名财务管理专家尤登弘分析说，没有管理经验的人，通常会直接从资源着手降低成本，降低工资、招待费、差旅费、办公费用，可这些资源是员工工作之所需，员工工作时，资源越充裕，其工作越顺利，工作状态就越好。如果资源缺乏，工作需要的办公用品、办公费用都没有，工作效率肯定下降，工作积极性和满意度也随之下降。

通过砍掉资源来降低成本的做法是得不偿失的。砍掉资源会立即激起员工的抗拒，并产生博弈行为。降我这个资源，我就在别处找回福利，以保证总体福利不下降。如果总福利下降，我就辞职。最终的损失还是由企业承担。

进一步而言，谁有权力决定应该砍掉多少成本呢？过去很多企业将这个任务交给财务人员，让他们来砍掉“多余”的成本。可并不参与具体作业活动的财务人员，确实知道成本在哪里吗？财务可以规定出差人员不住三星级酒店，改住二星级酒店，出差人员依然可以住最便宜的房间，让酒店开具最贵的发票。希冀通过这种方式降低成本，其实是明降暗升，更何况还有无数看不见的成本在不断发生。

而且这样做，又回到以财务控制成本这种简单而粗暴的做法。成本是因为人的作业活动而发生的，员工在不断地进行买卖收付，不断地出差，这边砍下来，那边又上升了，企业怎么能够控制住每笔费用呢？应该明白，是人的态度、心态与行为决定了作业成本的高低，这不是单纯的外部控制能够控制的。财务工作的目的也不是为了控制，而是细分数字，变成更细更优秀的报表，让相关部门看到数字就明白成本如何产生，进而产生改善的想法和行为。

省小钱，吃大亏

“削减开支，开源节流”似乎已经成为经济危机下，挂在许多企业嘴边的8字箴言，汽车企业也不例外。当然，企业在采取诸如降低工资或者裁员等更加严厉的措施之前，往往会把砍刀最先架在日常的员工津贴上，比如办公室从此再也闻不到喷香的免费茶点，公司班车再也不会准时出现在清晨的街角。

最近美国芝加哥一家人力资源公司发现，在他们所调查名单中，已有20%的公司把这样的措施奉为经济危机下的省钱妙计，而另外10%的企业也正考虑效法。

但当经理人果断地决定扛走办公室的咖啡机或者关掉单位食堂时，也许他们忘记了这样一个简单又复杂的道理――福利一旦给予，再将之取消并不容易。因为即便是偶然之举，削弱福利待遇这件事，总归会在一定程度上影响士气、工作热情和生产效率。人力资源领域资深专家、美国WJM咨询公司创始人比尔・摩兰(Bill Morin)就将其形容成做手术，虽然这样的措施算不得什么大刀阔斧，但也如做手术般会给企业留下伤痕。

“就以企业食堂为例，许多员工都把食堂便宜且种类丰富的饭菜当作公司为他们努力工作提供的一种福利，若是为节约成本关闭食堂或减少菜品的品种，直接结果就是，员工故意拖长午餐时间，而且整个下午工作都会变得没精打采。”负责美国华信惠悦公司(Watson Wyatt's)北加州业务的管理顾问里克・比尔说。

当然这并不意味着削减福利压根儿不可行，而是企业要在如何处理这件事上有主意。

比尔・摩兰认为，应对不同员工区别对待：“既然砍掉福利势必会造成员工心理逆反，那么就要想办法稳住骨干员工的积极性，尤其是那些手上有客户的员工。”

这就是说，管理层必须要清楚地知道哪块儿福利可以砍，哪块儿不可以砍，哪块儿削减是一种审慎的做法，哪块儿拿走则会被看作抠门。

――不能裁掉优秀人才。不能因为那些核心员工的薪酬更高就把他们裁掉，这会严重打击公司士气――或许还有企业本身――裁员要讲求战略，留住最好的雇员。用一堆成本低廉的新手取代老员工同样会拖你后腿，最后花的时间更多，还不得不找回更多熟手来弥补新人造成的失误。

――当心本能的错误。佩斯大学小企业发展中心主任艾拉・戴维森(Ira Davidson)说，如果你想用好市场营销开支，千万别受本能影响，一遇到经济萧条期就拼命压缩广告预算。“现在反而是增加营销成本的最好时机，因为你的竞争对手很可能本能地说，‘世道不好，我必须削减营销经费。’既然其他人撤出了这块阵地，你就可以趁机抢走客户和市场份额了。”

――维持公司福利水平。包括医疗保险和牙科保险在内的良好福利的确成本不低，但在争夺高端人才的长期战争中，这能让你在大企业面前更有竞争力。如果你现在省掉这部分开支，当经济环境转好的时候可能就要花更大代价才能重回正轨。有企业主指出，“如果你打算长期经营下去，就必须照顾好手下的员工。我知道许多小企业主不会裁员，但我却宁可保留福利，裁掉该裁的人。”