在项目责任成本管理中采用班组管理模式的案例剖析

摘要：本文以某市政项目在责任成本管理过程实行班组管理模式为案例，从前期策划、责任成本测算、班组管理、成本核算和分析等方面阐述了通过班组管理模式，使项目责任成本管理取得良好的效果，获得很好的收益。

关键词：责任成本；班组管理

中图分类号：F406.72文献标识码： A 文章编号：

1、案例背景

某市政项目为城市快速路，主要工程内容为1Km长的分离式隧道1座及部分路基工程。该项目通过在责任成本管理过程中实行班组管理模式，实现产值收益率27%，取得良好的效果。

2、对项目准确定位并科学实施项目策划

该项目中标后，项目部分析了项目的特点：工程内容相对单一，工期合理。并根据以往类似项目实施班组管理模式取得的经验，充分利用类似项目隧道班组单工序承包有经验的作业层人员和现场管理人员，采用班组进行单工序承包的管理模式，这种管理模式的特点是：管理跨度及难度增大，项目承担安全质量风险，管理费开支相比劳务分包模式大；但该模式同时减少了劳务分包模式的中间管理环节，减少了劳务分包模式下协作队伍的预期利润支出，项目的利润空间相对较大。

在该项目实施前，公司与项目部一起制订了项目成本管理策划书，对该项目责任成本管理实施流程化管理。确定公司为项目成本管理决策和利润中心，项目部为责任成本控制中心，班组为责任成本中心的成本管理体系。

3、科学、及时测算项目责任成本，合理界定项目各层次经济责任

该项目执行班组单工序承包，因此通过分解从项目到班组的各层次责任成本，界定经济责任显得尤为重要。由于单工序工费承包与劳务分包相比各工序分解更为细致，要求将原来的综合单价分解为更适应项目现场管理的班组人工费（如锚杆要分为制作与安装），并要合理确定由项目承担的材料费和机械费及其它费用，测算工作量及难度相对较大。为将这一工作抓实对项目的各工序资源投入进行合理配置，利用技术与经济相结合的手段测算项目成本，为项目及时确定了管理目标，为班组承包合同及时签订提供了依据。同时，在遵循谨慎、稳健原则的基础上，在过程中针对项目实际对项目责任成本实事求是进行了调整。

4、从开展班组竞标开始，严格项目合同管理

抓好班组管理、利用合同手段并辅以经济约束措施实施管理是项目成本管理目标能否实现的关键。为此，首先由公司成本部制订班组承包合同范本，项目部主持班组竞标并根据竞标结果拟定班组合同报公司审批经授权后签订，从对班组的施工能力到承包价格都达到了一体的控制。同时，针对一些现场不容易控制的项目，通过承包单价计量单位或一些激励条款的约定，合理规避由此带来的管理风险。如通过以m作为喷射混凝土工序的计量单位，规避因隧道超挖引起的喷射量增加而导致工费增加；另外管道班、电工班等辅助班组采取包月工资制度，根据现场实际合理核定班组成员人数，保证施工现场的前期所需；合同中通过相关措施对班组进行激励，如为加快施工进度，项目部每月初制定生产计划，月末对班组当月完成的工程量进行考核，以月生产计划数量计算的班组计量总金额为基数，超额完成部分以计量金额的20%对班组进行奖励；未完成部分则以该部分计量金额的10%对班组进行处罚。

5、严格班组计量数量管理，确保各类费用可控

隧道工程隐蔽工程多，在确定了班组工序承包单价后，工程数量的控制成为控制班组计量费用的重中之重。为此，项目部采取了日收方和月收方相结合的方式控制班组工程量。如钢支撑、锚杆、超前小导管、隧道出碴及其它零星辅助用工等采用日收方形式，避免工程隐蔽后无法核对数量现象导致工费超支并无法核销材料费；隧道开挖、喷射混凝土等不受隐蔽影响的工序在确保工程质量的前提下采用月收方的形式。

在实际操作中，项目部日收方采用了填列《工程数量收方单》（三联单）的形式，由现场领工员记录各班组工作部位、内容、完成数量；零星用工由领工员或现场技术员将工作内容、用工人数、完成任务所用的时间记录。

为控制隧道出碴数量，项目部通过反算隧道弃碴重量，采用地磅称量出碴量，并专门制定了《出碴车辆登记单》，将车牌号、重量、时间等记录，配备了专人管理开单签认，经出碴驾驶员签认后交至成本合同部对出碴量签认的重量计价，解决了其他项目弃碴计量数量超过设计数量的现象。

6、通过管理和技术手段实施现场控制，确保施工顺序

为保证隧道施工工序的衔接，项目部根据施工现场实际，测定出各道工序的理论使用时间，制定了隧道工序时间考核表，将各工序的施工时间做出详细的统计。以统计数据来考核现场领工员及班组的作业情况实施奖罚，并记录了受影响的工序时间，为下一步制定有针对性的管理措施提供依据。通过工序时间制订，使各班组确保了正常的施工时间，确保项目部实现了每天制订的施工计划。

项目部对各班组长及班组成员的施工技术交底采取集中方式，对不易理解的地方辅以图文的形式拟定对班组的施工技术交底内容，对于操作要求较高或者口头交底不易说清楚的工作采用现场交底的形式，直到班组操作人员理解为止。在施工过程中严格按技术交底检查班组的工作完成情况，如有不符及时进行纠正，避免返工导致工期延误和成本浪费现象的发生。

7、做好物资管理，严格控制费用支出

为杜绝因材料消耗控制不严导致费用超支，项目部在工地便道口安设了地磅对各类进场物资进行过磅验收，对以重量计量或可换算成重量的所有进场材料均过磅签认。制订了混凝土工班混凝土浇筑申请单制度，规定在每次浇筑混凝土前由工程部提出实施的部位及混凝土需用数量；每次浇筑工作完成后物设部对实际使用的商品混凝土进行统计核算，避免混凝土超耗情况的发生。对涉及钢材、水泥、商品混凝土等大宗材料使用的班组实行限额发料、分期核销管理。

8、认真开展项目成本核算和分析，发挥从公司到项目的各级责任成本层次的控制作用

按期进行责任成本核算和分析是检验项目成本管理成果的重要手段和途径。为按实核算项目成本，在施工过程中项目部紧紧围绕责任成本管理办法开展成本核算和分析，采取了切实可行的措施对成本进行纠偏控制。如在核算中发现水泥超耗现象，经分析是因为隧道超挖导致喷射混凝土水泥超耗，因此项目部根据围岩级别的变化，及时调整开挖爆破方案，对爆破装药量进行了优化设计，在装药前严格检查掏槽孔、周边孔的孔位和孔深，对不合格孔进行补钻、重钻，严格控制周边孔的炸药量和炸药间距，加强围岩变形观测，为后期开挖边线提供依据；同时，优化喷射混凝土配合比，减少混凝土回弹量，使混凝土回弹量从原40%减少到了25%。

9、结束语

该项目在责任成本管理中推行班组管理模式，以提高执行力作为起点，激发创造力作为手段，取得了良好的收益，同时班组管理模式也增大了项目管理跨度和难度，如何加强对班组的管理力度仍须在以后的工作中加以总结提高。