6s管理培训总结范文
时间：2023-02-21 04:09:09
6s管理培训总结范文第1篇
化工系对实训基地6S管理做了详细的计划，加之前期动员与培训等及时而到位，职责范围划分的很明确，使得6S实训顺利有序的开展。
一、2011年至2012年化工系实训基地6S管理实施内容
2011年3月化工系成立了实训基地6S管理办公室，确认了推行计划和方法，制定了推行方案，2011年6月聘请了辽宁北方煤化工有限公司党群部部长陶咏梅为我们做了关于6S管理的精彩讲座，还到化工系实训基地进行现场勘查培训，让大家清晰的了解了6S管理内容，6S管理方法以及理念。陶部长还留下了珍贵的6S活动培训手册和6S及目视化管理图集等珍贵材料，教师和学生都认真做了培训记录，培训结束以后实训基地6S管理办公室还针对培训和讲座内容进行了6S培训测试，学生写了6S管理培训总结，综合以上实训基地6S管理前期培训情况效果卓越。
自2011年6S管理在化工系实训基地开展以来实训基地6S管理办公室就开始着手现场文字、图片及看板的布置，至2012年已经逐步完成，现场标示规范，图片鲜明有序一目了然。时至2012年3月以前，化工系实训基地6S管理办公室一方面投入到实训基地现场管理及运行规范制定当中，分别完成了本溪市化学工业学校化工实训基地6S管理手册等一本管理手册;三个管理标准;六个工艺操作规程;六个工艺考核评分标准;六个安全管理规章制度，另一方面投入到实训基地6S管理运行监控表制作当中，分别完成了实训基地日常点检表、设备运行记录、设备使用记录、巡检记录、设备故障及维修记录等监控表格，这一系列标准、规程、制度、监控表格也在制度的同时，在实训基地6S管理办公室的管理下有条不紊的实施，并把实训基地6S管理推进正轨，最后我们还要将进实训基地6S管理进行小结，这是一个长期的过程，我们将在6S管理的运行过程中不断吸纳意见，不断检讨修正。
二、6S管理心得体会及经验
（一）整理、整顿
1、明确区分了物品要与不要的标准，清除了实训中心、实验室的废品和废料。明确制定了废弃物明细表，废弃物分类和处理办法。
2、物品的分类、整齐摆放、标识、定位都得到初步效果，不过还要继续细化分类，做更多的标识牌使实训场所一目了然。
3、对的格局重新进行了划分，使得部门中的空间利用更为合理。对现有文件进一步整理，规范了文件柜、文件盒以及文件的标识、标签。
（二）清扫、清洁
集中清扫和自觉清扫，并加以制度保障。
1、集中清扫：对办公室和实训中心的墙壁、地面的灰尘、油污做了彻底清扫。办公室和实训中心的玻璃擦拭光洁明亮。对实训中心的所有设备进行彻底清洁。
2、自觉清洁：划分卫生责任区，督促每位学生做到“实训间隙勤清扫、上课之前小清扫、下课结束大清扫”，保持整洁、明快、舒畅的实训环境，坚持分工负责，每日进行检查、反馈，使实训现场和办公区域始终保持最佳状态。
（三）素养、安全
1、为了规范学生的行为规范，展现学生的风采，我们规范了学生的衣着、行为等规范，大大提升了学生的精神风貌。
2、对消防器材进行了全面的检查、清洁，保证消防通道的畅通。并制定了相应的应急预案，对事故应急预案组织人员进行演练。
3、对带电仪器明确标识安全警示，安全标语等等。
4、为了宣传6S管理实训，实训中心组织学生实训培训，并利用会议积极宣讲6S的知识，使学生在思想上认识6S管理实训的内涵及意义。？经过一段时间的运行实训实训中心在6S管理上取得了初步成效。目前实训中心物品摆放整齐，标识清楚，取用方便。办公区域物品摆放整洁有序，美观大方，文件资料取用方便，提高了实训效率。学生思想稳定，出勤正常，行为规范。安全事故没出现一起，安全态势良好。
接触到6S管理后才知道它的博大。其实，6S管理与其说是一种方法，不如说它是一种文化。它是通过学生全员对现场环境的改善，达到提高实训效率，实现标准化操作，进而使学生养成良好的习惯，形成好的文化和素养。充分调动学生参与6S管理的积极性，使之全员参与进来，充分认识6S管理的重要意义和作用，实训和掌握6S管理的基本知识和基本方法，通过小到对个人所有事情的整理，大到对劳动生活环境的整理，使复杂、纷繁的事情简单化、条理化。正所谓通过改善环境、享受环境，用环境育人。简而言之，这是一个大道，一旦掌握并能熟练地运用它，那将是受用一生的事情。
（四）推行6S感受
1. 6S对实训效率的影响
在日常的实训中，突出的问题是要查找和使用以前的某些图纸、资料、备件、工具、仪器、仪表等，往往翻箱倒柜，东找西找，大部分时间浪费了，实训效率很难提高。6S管理的全面实施使我们的实训场地宽敞整洁了，大大减少了寻找资料和物品的时间，实训效率有很大的提高。
2. 6S对实训空间的节约
以前我们学校的实训车间、仓库内的实训材料到处堆放，空间狭小，自学校推行6S管理以来，我门各办公室、实验室下大力量进行整治，充分运用整理、整顿的方法。现在我们的实训车间变得宽敞明亮，为安全、高质教学创造了优越的条件。
3. 6S可有效确保安全
我们实验室存在触电伤害等危险源，确保安全是我们实训的重中之重。安全标识的使用，安全通道的明确划分，现场的有效监护等措施大大降低了事故发生的可能性，为我们实训的顺利进行提供了安全保障。
4. 6S提高管理效率
通过6S，我们将大家平时收集、编写的技术、管理文档分类存档、资源共享，给企业的管理带来不可比拟的方便。在实训中大家也能够按照6S标准行事，把6S的理念带到自己的日常管理实训中，及时对电子文档进行整理等习惯，力求管理实训的高效、高质，使6S贯穿实训的每个方面。
三、小结
6s管理培训总结范文第2篇
下面是我参加培训后的学习心得体会，和大家分享一下。
6s管理培训心得体会
十月初以来，公司进行了关于“6S”管理模式的活动，公司的各个方面都有了较大的提高。自己也参加了关于“6S”管理活动的培训，从中学到了很多关于“6S”管理的知识，自己也深刻理解到做好“6S”对于一个公司的发展和壮大是很重要的。从中我学到了：“6S’的定义,精髓，意义和如何开展”6S”等，这些问题都是我们值得借鉴和思考的。
6S的内容包括：整理，整顿，清扫，清洁，素养，安全。正像培训中老师所讲的做好6S首先要理解他的精髓和意义。以前对6S只是字面上的理解，但通过培训让我理解了它的真正含义和精髓。它的具体含义如下：整理：区分要与不要，现场只适量留要的，不要的清理掉，节约空间;整顿：对要的东西进行依规定定位，尽量摆放整齐，并准确标识，节约时间;清扫：对工作场所脏污清除，并防止脏污的发生，保持工作场所干净，对设备点检，保养保证品质、效率的技术;清洁：将3S的工作标准化、制度化，并保持成果，持之以恒;素养：人人养成依规定行事的好习惯，追求的最高境界。安全：严禁违章，尊重生命。这是我们第一个课所学到的6S的内容，从中我们理解到6S的目的不是打扫卫生和大扫除，如果要是那样的话，我想很多公司也不会再去学习6S了，它的每个内容都有自己的含义。另外，这六个方面都是密切相连的，有着相辅相成的作用，前3个S是具体内容，清洁是制度化，规范化，素养是养成习惯，安全是基矗
关于6S的精髓，培训教材所讲主要包括三个方面。(1)全员参与：总经理——一线员工，所有部门(2)全过程：全产品研发——废止的生命周期人人保持——改善——保持——管理活动(3)全效率：综合效率，挑战工作极限。只有起点没有终点。理解“三全”，可以发现：要做好6S就是要动员公司所有的力量 ，围绕着这个核心不动摇，一步一个脚印，踏实的去改善每一个环节。就像培训课程所讲的那样，我们不要单单是为了学习那个6S的“形”，更重要的还是要学习它的“神”，不要老是说：我们的6S已经搞过了，或者说我们今天下午搞搞6S，这些明显的都是应付!说到这些我要说说平时工作中所遇到的问题：既然是全员参与，就不单单指的是我们XX科了，它包括所有部门，就拿我们XX那一块来说，工作中有很多其他部门的同事去分析和借用东西，但每次结束之后，桌面一团糟，即使自己做的已经很好了，但其部门还是原来的样子，致使整个公司还只是原来的样子。据我从住在同宿舍员工了解，他们根本就不知道现在公司在搞什么6S，那又怎么去深入人心和全员参与呢?当然，我只要把我自己的本质工作做好，然后再配合其他人的工作，我想我会在这样的活动中受益匪浅，我们XX科一定会做的最好。最终，能够实现各个部门一样好!因为：大家好，才是真的好，才是真正使公司“不战而屈人之兵”得到体现!
通过培训我还学习关于6S的其他方面知识，像如何开展6S，开展6S管理的对象，6S活动常犯的误区等等。总之：6S本身就是一个大课堂，它不是简单的一道数学题，而是一首诗，要靠我们认真的去品读和体会，才能深刻理解它的精髓和内涵。
下面总结一下自己所参加的对xx的6S改善项目，当然这些不单单是具体的哪个人所提出来的，是我们大家共同参与得来的。
现在XX已经基本做到了地物明确化，有物必区，有区必有类，有类必标识。xx的每个区域的标识一目了然，整齐有序。这都体现了整理，整顿所带来的效果。我们每个xx也深刻体会到工作效率的提升和有序。另外，在xx的区域在许多细节上也做了一些修改。比如：把XXXX的各种仪器成新重新进行了排序，按照xx-x的顺序把仪器顺序排开，这样可以缩短xx的时间，从而提高了工作效率。我们感觉我们和以前比较我们进了一步，这是值得肯定的，但6S要靠着我们的持续改进和完善，不是我们现在进步了，就是我们已经做好6S了，如果那样我们搞6S管理将是没有任何意义的。鉴于此，对目前还存在的没有解决的漏洞进行点检，也就6S中的清扫，对于存在的隐形问题彻底的解决(也就是清洁)，这样才能养成良好的习惯(素养)，严守纪律的进行工作。当然，安全是一切基础，这是最基本，也是最重要的!
6s管理培训总结范文第3篇
关键词：地铁，6S管理，现场，方法
Abstract: the article mainly discuss the 6 S management in the implementation of shenzhen metro branch method, the opening line of a tight schedule, the construction work many, the environment is bad condition, the company through the organization in efforts to promote 6 S and carry out a series of activities and achieved good effect, and to promote the enterprise image. At the same time also practice proved in metro operation company 6 S management implementation is feasible.
Keywords: the subway, 6 S management, site, the method
中图分类号： U231 文献标识码： A 文章编号：
1、引言
6S管理是基于日本企业的5S管理扩展而来的，现已在世界范围内得到推广与应用，它是一种行之有效的管理理念和方法，也正是企业管理的工作重点和难点。实施6S管理能够有效改善工作环境，提高员工素质，尤其是可以提高工作效率，保障工作安全、降低生产成本，提升企业核心竞争力。
2深圳地铁二期开通现状、运营环境及推行6S的必要
深圳地铁是中国广东省深圳市的城市轨道交通系统，随着深圳地铁的开通，深圳已成为大中华地区继北京、香港、天津、上海、广州及台北后第七个拥有地铁系统的城市。截止到2011年6月，深圳地铁2期工程已全线开通，5条线路，全长共计178公里。深圳地下铁路轨道交通现时由深圳地铁有限公司、深圳龙岗地铁有限公司（于2011年4月10日和深圳地铁集团合并）、港铁轨道交通（深圳）有限公司负责兴建。其中深圳地铁运营分公司负责罗宝线(1号线),蛇口线(2号线),环中线(5号线)三条线路的运营，包括84个车站，4个车辆段和一个停车场。
地铁运营过程中，6S管理的主要内容、含义与作用如表1所示:
表1 地铁运营中6S管理表
作为地铁运营的企业，引入6S管理是一个新事物，因为地铁运营具有不同程度的粗放性，使得实施6S管理具有很大的可操作性，自2005年以来，深圳地铁运营分公司就开始推行6S管理，特别是在深圳地铁二期工程上，6S管理方法进一步得到完善，使企业取得了良好的执行效果。下文将对6S现场管理在地铁运营的方法上和实用性上做一定的探讨。
3主要推行的方法
3.1领导重视
深圳地铁运营分公司领导在新线开通前对6S予以充分关注，并作为重点工作来抓，多次对现场进行指导工作,并由领导亲自牵头，成立了6S管理领导小组，统筹全局工作。领导们以身作则，注重以人为本，公正考核，极大的提高了员工的积极性，对6S工作起到了极大的推动作用。
3.2成立推进小组
成立运营分公司 6S领导小组及6S工作组，技术部作为分公司6S管理的归口管理部门，负责标准的制定、计划的安排及组织实施，各部门安排一名兼职6S管理员，负责本部门6S活动的推进工作。具体步骤如下：
（1）成立6S管理领导小组，主导全公司6S活动的展开，由分公司总经理担任，副组长由分公司副总经理及副总工程师担任，组员由各部门部长担任。
（2）成立6S工作组，工作组组长及副组长由技术部部长及副部长担任，组员由各部门相关室主任或主管工程师担任。技术部由1名工程师兼职负责归口管理的具体工作。
（3）各部门自行成立6S工作小组，工作小组在6S领导小组及工作组的统一安排和指导下开展本部门6S实施工作。
3.3宣传发动
宣传推进的过程也就是活动的推进过程，6S活动开展的好坏，离不开推行部门对活动的大力宣传。通过一系列连贯的宣传活动，使6S观念深入人心，把员工从一开始的被动接受转变为主动参与。实施员工改善提案的奖励制度，鼓励全体员工积极参与公司改善活动。推行部门可以根据提案收集情况选定当月推广提案，每月举行发表会，表彰优秀的改善事例、提案人员等。
3.4培训
6S管理培训是面对全体员工的，在具体的操作中，又针对性的区分开来，分别有所侧重：
（1）针对部门领导的6S培训。公司对管理人员传达宏观性6S管理精神，重在引导性，旨在发挥领头人的表率与指导作用。
（2）针对老员工的6S培训。每个部门（车间、班组）领导领会6S管理精神后，对全体老员工进行指导教育，具体指导内容有以下几点：
①明确6S的内容及目的；
②明确6S的实施办法；
③明确6S的评比办法；
④带领员工到兄弟单位参观或参加交流会，汲取他人经验。
（3）针对新员工的6S培训。二期工程开通前，新员工较多，特别是没有经验的毕业生较多，这些新员工对于推行6S活动的意义，方法都不清楚，针对这种情况，分公司在新员工入司时统一安排了系统的6S培训，在推进过程中6S小组各成员积极交流，并通过分公司内部网站同步进行宣传报道，一次培训不彻底，我司就进行两次，甚至三次，直至大家都完全了解6S精神，并将之用于工作中。只有先解决了思想问题，才会有行动上的变化，才能有效的用理论指导实践。
3.5样板点先行
每个部门选取一个样板点，有的放矢，率先推行6S管理，确保该样板点高质量完成预期目标，并总结该样板点在先行过程中遇到的问题和解决措施，明确需注意事项。以保证高效率的推广到其他各区域。
3.6统一标准
有了先行样板点的经验积累，然后对样板点的6S标准加以规范，以此推动到其它具有相同区域的样板点，从而达到普及化和统一化，全面逐步的推进6S管理。
3.7制定推进计划
全面落实6S管理，还需要制定详细的6S实施推进计划、目标和责任分工，将责任细化到人。具体方法有如下几点：
①对公司整个现场进行诊断；
②红牌作战，在现场寻找问题点并在对象物上悬挂红牌，让大家明白问题所在并积极加以改善，
③目视管理及目视板作战，重视标识的颜色管理，运用色彩引起视觉的注意。
④识别管理，重视标识的艺术。
⑤开展大扫除，将公司的每个角落都彻底清扫；
⑥实施改善，对现场进行改善，对改善前后的状况照相，作为经验成果向大家展示。
4主要推行活动
为了实现地铁运营环境的6S现场管理，我公司脚踏实地，重视细节，在实践中开展了一系列活动：
（1）垃圾清理
新线开通期间大量施工作业仍在进行，现场遗留了大量施工垃圾，对车站环境和运营安全造成了隐患，我司通过组织区间隧道垃圾清理，车站公共区、设备房遗留垃圾清理，营造了干净的现场环境，并保障了运营的安全。
（2）孔洞封堵
新线开通中各设备房存在很多未封堵的孔洞，对消防安全造成隐患，同时老鼠容易从孔洞中进入设备房，对线缆和设备进行破坏。对大孔洞要求施工方进行整改的同时，为加快孔洞封堵工作，工班通过组织设备房孔洞情况排查，自行对小孔洞，线缆口进行了封堵。
（3）防尘工作
车站的设备房内有大量的机柜，灰尘容易造成电子元件散热能力下降，会导致设备工作不稳定。同时，灰尘也会导致相邻印制线间的绝缘电阻下降，甚至短路、烧坏设备部件。我公司通过加装防尘过滤网，对机柜线缆口进行封堵，有效地减少了机柜内的灰尘。
（4）可视化管理与定置管理
我司在现场张贴设备编号、设备、状态、紧固、操作、标识、安全提示等标识，对现场作业区域合理分区，对各类物品分类，只留下必需的东西，使现场保持整齐、有序，有效地提高了作业效率。
（5）危险源管理
现场由于施工遗留的电缆、基坑等危险源，对员工的活动造成了很大的影响。我司通过排查各场所的危险源，作好提示、防范措施，有效地保障了生产及员工、乘客的人生安全。
（6）巩固成果
6S活动能在短期内取得很好的效果，但要持之以恒坚持下去，不断优化就比较困难了，有不少班组就发生过一紧二松三重来的现象，因此，我司不仅仅开展6S活动，而且重视长期坚持。
5结语
地铁开通3条线后，我司积极推行6S现场管理，工作环境得到极大改善，工作效率也显著提高，不但有效节省了人力物力，也极好的提升了企业形象。6S管理中没有深奥理论，所用的工具和方法都简单易行，取得的效果也十分明显。因此，在地铁运营公司实施6S现场管理是可行的。
参考文献
【3】肖智军.《6S活动实战》[M]．广东经济出版社，2005．
【3】孙少雄.《如何推行5S》[M]．厦门大学出版社，2001．
6s管理培训总结范文第4篇
根据省公司的工作精神，我厂决定从今年起全面推行TnPM全面规范化生产维护，以此提高员工队伍素质，提升基层管理水平，建立系统的预防维修体制，使设备操作维护管理达到规范化的要求，提高设备综合效率，为全面完成2014年度工作目标任务、做大做强企业，提供坚实的设备保障。下面，就我厂如何推行TnPM全面规范化生产维护工作，向各位领导、同志们作如下汇报。
一、认真学习，提高思想认识
我厂召开专题会议，认真学习省公司有关推行TnPM全面规范化生产维护的工作精神。通过学习，提高了对推行TnPM全面规范化生产维护工作重要性的认识，充分认识到：推行TnPM全面规范化生产维护，是为了进一步提高我厂设备管理水平，从根本上扭转重生产、轻管理，重故障抢修、轻预防维修，操作维护不规范的设备管理现状，适应烟叶复烤规模化发展的需要。为此，我厂要十分重视推行TnPM全面规范化生产维护，把它作为今年的一项主要工作，切实抓紧抓好，取得实际成效，促进我厂烟叶复烤实现规范化、规模化发展。
二、建立机构，切实加强领导
为确保推行TnPM全面规范化生产维护工作顺利进行，取得扎实成效，我厂建立了工作机构，切实加强领导。成立TnPM推进领导小组，由厂主要负责同志担任领导小组组长和副组长，负责指导检查督促TnPM的全面推进工作。领导小组下设3个机构，一是推进办，设在综合管理办公室，负责TnPM推进的日常组织工作，对推进TnPM进行监督、检查、考核、评估和总结分析，定期向厂及公司推进领导小组汇报TnPM推进情况。二是激励协调组，负责制定和完善激励的方式，对各部门制作、改进、完善TnPM现场看板进行评比。三是模块支柱小组，负责TnPM宣贯、6S等有关管理工作，推动TnPM工作顺利开展。
三、制定方案，明确工作目标
我厂制定了《推进TnPM工作实施方案》，明确了工作目标，以现场6S活动为切入点，以规范化作业为过程，以TnPM小组寻找和解决六源活动为动力，建立完善的检查考核体系，持续改进现场管理，提高员工素质，实现设备“管理、使用、维护、检修”四位一体规范化管理。具体要求是，开展“整理、整顿、清洁、清扫、素养、安全”6S活动，取得明显效果；清除“污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源和危险源”的“六源”活动取得阶段性成果；基本实现现场管理、维修管理、前期管理、备件管理、管理、设备技术改造和设备专业管理规范化。
四、确立步骤，稳步有序实施
我厂确立工作步骤，稳步有序推进TnPM工作实施。一是推进策划阶段：2014年3月1日前建立本厂TnPM项目推进组织及运作制度；2014年3月1日前制定推进计划；2014年3月1日前完成TnPM基础知识培训；2014年4月1日前搭建网络平台及制作活动看板传递推进信息。二是开展6S活动阶段：2014年4月1日前完成员工培训工作；2011年3月1日前制定6S管理制度；2014年5月1日前完成6S责任区域划分；2014年3月1日前建立厂级6S标准，2014年5月1日前建立部门或车间级6S管理标准；2014年5月1日至12月31日全面推进实施6S。三是开展清除6源活动阶段：2014年4月1日前制定清除6源制度；2014年4月1日前完成基层员工培训；2014年4月1日至12月31日开展清除6源活动。四是可视化与定置管理阶段：2014年5月底前确定可视化与定置管理要做的对象及制作分工。五是开展点检管理阶段：2014年3月1日前建立点检管理推进组织和编制点检管理计划；2014年4月1日前组织点检管理培训，2014年5月1日前编制点检管理基准书草案；2014年6月1日前完成基准书的评审；2014年6月1日前完成基准及执行记录表单的编制及评审；2014年6月30日前完成点检执行记录表单的编制及试用工作。
五、明确要求，取得实际成效
我厂明确工作要求，确保推行TnPM全面规范化生产维护取得实际成效。一是提高认识，强化落实。要求全体干部职工认真学习，提高推进TnPM工作的认识，强化落实意识，制订工作计划，把TnPM工作推向高潮，落实到实际工作中。二是明确目标，完善责任。各部门和车间要明确目标，完善责任，做到人人发动，人人参与，保证推进TnPM各项工作如期开展，如期完成，取得成效。三是广泛发动，营造氛围。要广泛宣传推进TnPM工作的重大意义，提高全体干部职工的参与意识，增强搞好工作的紧迫感、责任感，营造浓厚的工作氛围，为顺利推进TnPM工作打下扎实的基础。四是深入调查，解决问题。TnPM推进领导小组和下设机构要深入调查研究，及时把握宏观态势，了解工作过程中出现的新情况、新问题，分析研究提出解决问题的办法和措施，使TnPM推进工作深入、健康持续发展。五是强化检查，狠抓落实。我厂要认真按照省公司的要求，强化检查监督，狠抓工作落实，确保TnPM推进工作不走过场，不流于形式，扎扎实实开展工作，圆满完成各项工作，真正实现推进TnPM工作的目标任务。
各位领导、同志们，以上我简要汇报了我厂推进TnPM工作的基本情况。我厂决心在省公司的正确领导下，振奋工作精神，加大工作干劲，自始至终做好TnPM推进工作，确保取得实际成效，实现我厂烟叶复烤规范化、规模化发展，促进各项工作上新的台阶，取得更大的胜利。
6s管理培训总结范文第5篇
[关键词]6S管理 社会适应性 高职教育 职业素养
[作者简介]舒亚玲（1961- ），女，江西余江人，昆明学院，副教授，研究方向为基础教育和实践训练。（云南 昆明 650031）
[中图分类号]G717 [文献标识码]A [文章编号]1004-3985（2013）35-0039-02
高职教育具有高等教育和职业教育双重属性，以培养生产、建设、服务、管理第一线的高端技能型专门人才为主要任务。高职院校要“把社会主义核心价值体系、现代企业优秀文化理念融入人才培养全过程，强化学生职业道德和职业精神培养”“以区域产业发展对人才的需求为依据，明晰人才培养目标，深化工学结合，实现专业与行业岗位对接”。因此，在发展职业教育、探索人才培养方式的过程中，就必须了解当下行业（企业）的管理文化和思想，在职业教育的过程中与企业融合，学习企业先进的管理理念、先进的文化，切实提高高职教育的办学水平和人才培养质量。
一、高职院校应用“6S”管理的可行性
“6S”是生产现场对材料、设备、人员等生产要素开展相应的活动，具体为整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seisou）、清洁（Seiketsu）、素养（Sitsuke）、安全（Security）六个项目，因为每一个因素的日语罗马拼音都是以“S”为开头，所以简称“6S”。六个因子之间是一种相辅相成、缺一不可的关系。整理是整顿的基础，整顿又是整理的巩固，清扫是显现整理、整顿的效果，而通过清洁、素养和安全，形成整体改善的氛围。“6S”是日本丰田公司总结出来并在很多企业中行之有效的管理理论。“6S”管理在现场管理中的精髓就是“责任到人，人人有事做，事事有人做”。企业推行“6S”管理，主要在于营造清洁的环境，为企业提升形象；减少资源的浪费；提高工作效率，缩短交货期；帮助员工养成认真严谨的工作习惯，提高产品质量，减少生产安全事故；提高设备寿命；降低劳动成本。6S管理的本质是一种执行力的企业文化，强调纪律性的文化，不怕困难，想到做到，做到做好，是考验一个单位企业文化和执行力的试金石。
虽然企业的管理与学校管理存在很大差异，但学校必须为行业培养适应能力和专业能力都较强的人才，而学生的敬业精神和敬业能力是要通过学校一系列的教育活动来养成的。“6S”管理的执行力、纪律性、现场管理的有效性为高职院校学生的培养提供有益的思路。“6S”管理的最终目标是提升员工的素质，为企业创造最大的效益。它通过整理、整顿、清扫、清洁四个环节，营造一个一目了然的工作环境；通过这四个环节的循环往复，逐步培养员工良好的职业行为和职业习惯，养成良好的职业素养，成为在生产中重视安全、讲究规范、注重效率的人。高职院校的人才培养目标主要是把学生培养成为具有职业技能、职业道德、职业精神、职业理想、职业人格，懂得规范化运作和生产的一线员工。两者的目标方向是一致的，因此，近年来国内众多高职院校也纷纷把“6S”管理引入校园建设与管理，并取得了一定的成绩。综合一些研究成果来看，实施“6S”管理，能丰富学校校园文化的内涵，有利于营造良好的育人氛围，能有效提高学校管理水平，有利于提升学生的整体素质。
虽然“6S”管理与高职院校管理在某些方面有一致性，但学校毕竟是培养人才的地方，与企业设计、生产和销售产品有着本质的区别。企业实施“6S”管理，主要针对的是产品质量，是统一标准的、有规定性的实物；学校实施“6S”管理的对象却是学生，是有感情、有思想的群体。因此，高职院校在应用“6S”管理时，应在吸纳其思想精髓的基础上有所创新和发展，从而真正为培养高质量人才服务。
二、深化和拓展“6S”管理在高职教育中的内涵
高职院校的“6S”管理，从物的规定性方面来说，与企业基本相同，即通过优良校园环境的塑造来营造教育教学的氛围，培养学生良好的学习、生活习惯，提升他们的品质。但是，在人的方面来说，应从人才培养的目标出发，更突出养成教育。因此，高职院校在应用“6S”管理时，应赋予其新的内涵，从而突出学校教育的特点，引导学生扣问自己的内心世界，让他们更加珍视自己、关爱自己，在不断的自我探索、评价和反思中提升自身的职业态度、职业能力和职业道德。比如，“安全”应该包括关注心理健康，珍爱生命，培养健康的生活情趣；“整理”包含自我探索，明确自己的人生理想、职业生涯规划、工作目标以及自身的优势和不足等；“整顿”包括全面评估自己，将自己的职业生涯规划、理想信念、优缺点、短期主要任务、长期任务等问题罗列出来，好的、符合实际的留下来，不好的、不切实际的坚决摒弃，并且明确自己近期的学习任务有哪些，目前已经完成了多少，剩下的何时完成、怎么完成；“清扫”包括清除思想垃圾、净化心灵，优化积极的道德品质和行为习惯，清除消极、错误的思想和行为；“清洁”则要包含经常反省自己的内涵，使自己的思想、行动与理想目标保持一致，使自己的学习生活能按照职业生涯规划的短期、中期、长期计划来按部就班地实行；“素养”包括通过以上“5S”的实施，逐步形成正确的思考方法，养成良好的行为习惯，培养“阳光的心态，用心做事，成就你我”的思想境界。在“6S”中，“安全”放在首位，充分体现对学生身心健康的关注，这更契合高等教育对心理健康教育的重视和要求。
三、创新和发展“6S”管理在高职院校中实施的方式、方法
学校教育与服务的对象是学生，学生是有思想、有丰富感情的群体。因此，在高职院校中实施“6S”管理虽与企业有一些共通之处，但在实施方法上，必须体现高职教育的特色。
（一）突出“以人为本”的教育理念
企业是创造生产效益的组织，员工的个人收益跟工作绩效紧密相连。因此，企业在实施“6S”管理时，可以采取经济处罚等强制性手段，在短时间内实现制度化、规范化的管理。而在学校中，学生是学校的服务对象，教师的作用在于为学生“传道、授业、解惑”。因此，学校在实施“6S”管理的过程中，不能采取粗暴的考核方式，而是需要人性化的制度和软约束力。制定“6S”管理相关制度时，要注意尊重学生的主体地位，考虑他们的所思所想，结合他们的实际情况进行，以减少执行中的阻力。
（二）发挥校园文化的熏陶作用
企业对产品和现场管理都有质和量的规定性，因此常采取样板划分、红牌、定点摄影等方式，很直观地指导员工实现“6S”现场管理的效果。高职院校的学生是有思想、有个性、有活力的群体，不能完全遵照同一模式来进行“教化”，需要依赖校园文化的长期熏陶。校园环境作为一种“人化”的环境，既体现着学校教育教学活动的成果，又起着“环境育人”的功效，学生无时无刻不在感受着校园环境的启迪和熏陶。全体教职员工的言行举止、工作态度、习惯作风、知识技能等无时无刻不在影响着学生，成为他们学习和效仿的对象。
（三）遵循教育循序渐进的规律
“6S”管理的推行，可在短期内营造一个干净、明朗的校园环境，但学生素养的形成却不是一蹴而就的，广大教职工观念的转变也不是一朝一夕的事情。“6S”管理需要不断重复简单、琐碎的工作。比如，在实施过程中，要不断健全和完善检查、考核制度，修订实施标准；不厌其烦地解释广大教职工提出的问题和困难，及时找到更合适的解决办法和措施；坚持关注每一个细节、每一道标准工序，重视每一堂课、每一个环节的积累。因此，不能急功近利，而只能循序渐进，在潜移默化中养成行事有序、尊重他人、约束自己的个性和行为习惯。
四、创设和完善“6S”管理的实施条件
（一）根据自身的特点，制订个性化实施方案
“6S”管理的规范化、标准化管理，具有非同一般的约束作用，能够帮助学生培养良好的职业道德和职业态度。但是，学校和企业有着质的区别，学生并不是生产工人，学校也不是创造利润的生产机构。因此，“6S”管理在高职院校的实施，不能全盘照抄照搬企业管理模式，还需要结合学校自身的特点，融合他人的成功经验，制订符合自身特点的实施方案，避免在实施过程中出现方案不符合实际、无法跟进实施等情况。这就需要系统的实施办法和管理体系来支撑。高职院校在实施之初，一定要吸取成功院校的经验并结合自身实际，有计划、有步骤地推进、实施。
（二）依托行业、企业的支持
高职院校大多依托行业、企业办学，培养的学生也需要依托相关行业、企业实现对口就业。因此，高职院校要与订单培养企业建立密切的合作关系，把企业指导老师请进校园指导“6S”管理的具体实施，聘请企业优秀员工指导学生顶岗实习现场管理，缩短学校学习、消化、吸收的中间过程，更方便、快捷地帮助学生深入领会“6S”管理对企业运作的重要意义，领会学校实施6S管理的必要性和重要性，使他们更主动地接受“6S”管理思想，更自觉地遵守“6S”管理的有关规定，更乐于传承“6S”管理的行为习惯。同时，与高职院校建立了长期合作关系且具备“6S”管理推行成功经验的企业也可以采用对口培养或技术支持的形式，派企业管理培训师到学校指导学生在校实习、实训，将企业“6S”管理的有关要求融入学校实习、实训教学过程中，增强学生的责任心，培养他们的职业意识，帮助他们尽早形成规范化的现场操作习惯，逐步缩短与企业员工的差距。
（三）建设教育资源共享平台
“6S”管理在一定程度上可以缓和高职院校在发展中面临的资源短缺问题，但并不是解决高职院校资源困境的万能“良药”。随着人们生活水平的提高，对教育环境、教学设施的要求也越来越高，学校的资源建设也需要跟上社会发展的现实需要。学校的发展不能满足于现有的水平，必须要更多的、更好的资源，需要有战略的、长远的眼光，如组建职教集团，从而更好地发挥职业教育资源共享的优势。
培养适应社会市场需要的高素质技能型人才是高职院校追求的教育目标，要通过校企文化融合，客观科学地把企业先进理念与学校教育的特殊性有效结合，借助“6S”管理理论，全面提升学生的职业素质。
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6s管理培训总结范文第6篇
转眼间，一年又过半了，回顾这半年来的工作，我在各位同事的支持与帮助下，按照公司和个人的年度计划，较好地完成了自己的本职工作。通过半年来的学习与工作，我对本职工作有了新的认识，而且个人工作能力也得到较大的提高。现将半年来的工作情况总结如下：
一、上半年工作总结：
(一) 、知识管理
20xx年根据集团知识管理积分办法，结合公司实际，调整了公司原有的km推进考核评价方案，新的积分卡更加注重考核结果量化、过程导向化、知识创新化。通过近半年的施行，达到了较好的效果。
数据回顾：
(1)、20xx年集团知识管理考核积分卡(截止5月)
说明：截止5月，集团平均分为87分，90分以上的有25家;80分以上的有34家，最低分为57分;并列100分的有14家(包含集团职能部门)，黄石公司集团并列第一，华南第一。去年同期排名43名。
(2)、20xx年集团知识管理考核个人积分
说明：员工平均积分年累计为18.85分，排名前列。
(3)、20ss年集团知识管理考核频道点击
1、培训覆盖面力求100%
20ss年，集团调整了考核要求，形成了以CKO频道为核心的考核机制，重点关注各工厂的频道点击、员工积分，同时也调整了CKO积分办法。对此，公司也作出了相应的调整，并在3月至5月对各部门进行相关培训。通过培训，使员工明白怎样可以提高积分、怎样推荐、怎样点评、怎样使用审批流程等。各部门通过培训，KM推进氛围较好，员工自觉使用KM工具并达到可喜成果。
2、组织成立项目小组
3月成立QC小组，主要围绕“如何提高KM积分卡在集团的排名”展开项目攻关。4月召开项目启动会议，明确责任人及活动分工。每月回顾总结，遵循PDCA原则达到预期目标。通过项目攻关，我们规范了推进要求，解决了每月存在的不同问题。
3、迎接集团KM现场审计
3月底，集团企划总部刘曾、张宇童两位老师来我司现场查核知识管理推进工作，高度赞扬了我司的KM推进工作，认为我司亮点很多，值得兄弟工厂借鉴，特别是流程规范、流程效率高。本次查核我司成绩为99分，为第一批查核单位。
4、参加知识管理年会，黄石公司大放光彩。
4月28日，青岛啤酒第二届知识管理精英论坛与QC成果会在上海松江隆重召开，姜宏副总裁等公司领导及来自各业务单位及各职能部门知识管理和QC工作者200余人共同参加了此次盛会。
在本次大会上，黄石公司集体或个人共荣获4项荣誉，着实给力。
(1)、黄石公司总经理檀总荣获集团“知识管理卓越领导者”荣誉称号(全集团各级工厂及职能部门参评，本奖项只有6名);
(2)、黄石公司荣获集团“知识管理频道经营进步奖”(KM推进团队集中亮相，并多次受到好评，其中黄石公司的KM推进考核细则在知识管理精英论坛上被集团老师分享推荐);
(3)、个人荣获集团“最佳知识管理专员”荣誉称号。
本次年会上，集团高度评价我司的KM推进工作，通过交流学习，其他兄弟工厂也纷纷表示赞同我司的考核思路和推进思路，对我们的工作给予了充分的肯定。
(二) 、现场管理
数据回顾：
1、调整考核思路，纠正了部门班组原有“做得多错的多”、“职能部门和生产部门考核不均衡”等现象;
2010年，通过与部门班组的沟通，发现很多员工对6S推进有抵触情绪，认为“面积越大，做得事情越多，错就越多，考核就越严重。”这种情况无形中打消了员工的积极性，特别是生产部门员工认为与优秀无缘，索性放弃。针对这种情况，20ss年公司调整考核思路，引导员工“有做必有果”，班组培训、班组自查、按时整改、完成会议决议等等要求纷纷纳入考核项目，改变以往只以检查结果作为考核依据的形式，让员工正真认识到“做得多、做得对就可以得分高”。
2、规范班组现场管理，发挥班组主观能动性，变被动为主动，持续开展部门自查和班组自查;
按照20ss年制定的推进思路，各部门积极开展部门或班组自查，周自查已经成为部门的习惯。各部门均形成以部门部长和部门6S推进员为核心的自查小组，按期查核一周内部门不合格事项并督办上周整改事项。各部门或班组6S推进氛围较好，例如综合部小车班成员主动开展季度现场管理回顾工作;生产部成品库较去年改观较大，现场面貌焕然一新;工程部制冷班、配电班、财务部收发中心等区域现场有条不紊，被评为“现场管理红旗班组”;班组会议学习现场管理推进技巧，回顾现场管理存在的问题。
3、“示范点”、“现场亮点”以点带面，提升员工积极性。
公司月度查核，部门主动上报，各部门纷纷打造部门班组现场亮点，例如包装部生产现场统一有序，标示规范的员工水杯、工程部锅炉班的小改小革、人力资源部物品定置管理等。班组示范点及亮点的宣传有利的推动了部门的管理工作，提升了员工的积极性。
4、引入“现场管理优秀部门流动红旗”及“现场管理部门警示旗(蓝旗)”管理策略，鞭策部门力争先进。
(三)、包装有效工时
数据回顾：
1、成立“包装有效工时”项目攻关小组，围绕课题进行项目攻关。3月成立“包装有效工时”QC项目小组，成员包含生产部、人力资源部及包装部成员。月度开展小组活动，按期回顾和总结月度推进工作，并解决存在问题。
2、包装部“有效工时”氛围较好，班组长学习有效公司的统计方法，有效工时数据评比落实到包装班组，班组成员每周可以查看有效工时数据。
3、有效工时管理工具指导生产，引导包装开班生产。按照生产部的生产计划，结合工时统计方法指导生产，包装部部门领导一致支持“开三班”生产。与2010年同期比，产销量增长，生产人员减少，达到了“减员增效的”目的。
(四) 、E-HR人事信息管理
E-HR人事信息管理为20ss年新增职责，通过半年的学习和实际操作基本掌握了相关要求和操作技巧。
1、员工自助查询。
2、积极学习新操作手册，月度erp维护正常，集团月度查核没有出现异常。
3、参加华南区域ERP人事薪酬管理培训，考试成绩名列前茅，顺利取得结业证书。
二、上半年工作不足：
1、深入一线不够，基础工作缺少根基。对基层员工的需求情况了解少，不能及时掌握他们的相关情况。
2、管理缺乏魄力。主要体现在考勤管理上，工作滞后，致使迟到、早退现象时有发生。
3、对精细化的管理理念和工作方法缺少深刻的认识和理解。对集团推崇的较好的管理工具学习不透，研究不深，理解不全面。例如对集团包装有效工时的理解不深，导致HR绩效积分卡多次失分。
4、学习力还有待提升，关注面过窄，自己的学识、能力和阅历与其任职岗位都有一定的距离，不利于工作的正常开展。
5、现场管理检查力度不够，常规性问题经常出现，对一些不符合项的整改跟进滞后，部门间的沟通还有待于加强。
三、下半年工作计划：
1、知识管理
(1)、完善知识管理月度查核清单，梳理部门常规文档，建立KM文档上传档案，按期查核文档上传的及时性。
(2)、总经理特殊门户的搭建。积极争取集团的资源，力争成为第一批试点单位，为公司高管定制专有的KM门户。
(3)、进一步完善审批流程。
(4)、网上调查、时间管理模块的推进。
我们的目标：总结先进工厂的亮点，打造一流的知识管理团队，奋力跻身集团前12名。
2、现场管理
(1)、持续开展旺季综合检查。
(2)、部门6S专员培训学习，加强检查的能力。
(3)、编制办公室及部分生产班组现场管理示范图，要求部门管理人员比对图文规范现场。
3、有效工时管理
(1)、完善班组有效工时评比制度，充分激励班组员工。
(2)、规范员工考勤管理，跟踪数据统计，加强班组长对有效工时的深入理解。
4、E-HR人事信息管理
(1)、员工照片维护;
(2)、按照集团要求维护培训信息等特殊信息;
6s管理培训总结范文第7篇
在2006年GE公司为全力支持CEO伊梅尔特提出的内生式增长（重点通过业务拓展和创立新业务，而不是企业兼并，实现增长）战略落地时，企业的学习发展职能克劳顿学院支持管理层精心设计并实施了LIG（Leadership，Innovation & Growth，领导力/创新与增长）学习项目，有超过260支不同高管团队的2500人先后参加了培训。LIG项目采取团队学习的方式让不同高管团队整体参训，提供充分沟通研讨机会，促使他们就业务增长中面临的阻碍以及最佳应对策略达成共识，提出实现变革的初步行动方案，加快变革的步伐。除LIG项目之外，GE更精心设计了全面系统的领导力“学习地图”，如基础领导力FOL（Foundation of GE Leadership）项目、经理人进阶AMC（Advanced Manager Course）项目、经理人发展MDC（Manager Development Course）项目等。有了学习地图的有力支撑，伊梅尔特的内生式增长战略实施取得令人瞩目的成功，连续三年达到或超过目标设定的有机增长速度，发起的一些创新行动实实在在地带来了几十亿美元的收益。GE公司的成功经验表明，学习地图已经成为企业战略地图中不可或缺的一部分，通过有计划的系统学习提升公司组织能力，能够支撑企业的战略发展与落地。
LIG培训项目设计
在GE公司2007年年报中，伊梅尔特指出LIG项目的目标就是要“将增长嵌入公司的DNA”。这一目标旨在敦促领导公司业务的团队致力于思考和探索内生性增长――时刻寻求机会，创造鼓舞人心的战略愿景，并促使其部下投身于内生性增长的事业。他希望这些团队能够将创新和增长融入业务的方方面面。为此，他不仅仅要求管理者重申自己的能力、业务流程、业务指标、组织结构以及资源配置等问题，还要他们重新考虑他们作为个人和集体的领导方式，即他们的行为、角色以及时间利用方式。
在接受培训之前，团队需提前完成三项任务：更新自己的三年战略，即团队的增长攻略；对所有成员进行360度评估，并详细记录和分析团队的增长价值；另外还要对团队是否成功营造了创新环境进行评估。之后，培训项目有四天的内容，包括GE内容的实际案例分享，外部专家关于战略能力与文化的讲座，分小组的研讨，最后以全体大会的形式收尾，每支团队用大约20分钟向CEO做一个陈述，简要说明该部门的增长愿景，以及在团队成员看来，企业在实现最大化增长时所应适时的组织、文化和能力等方面的变革，并递交一份两至三页的“承诺书”。
组织能力：架起战略地图到学习地图的桥梁
企业学习容易走入的误区是仅仅关注员工个人能力的提升，依据岗位能力模型设计匹配的学习项目与计划，必要但不全面。企业学习是为了发展组织能力，进而保持战略竞争优势。组织能力是连接战略地图与学习地图的桥梁。
中欧国际工商管理学院教授杨国安提出“企业成功=战略×组织能力”的公式，认为战略和组织能力在企业的持续成功中同等重要，但组织能力的打造需要全体员工的共同参与投入，其周期漫长，因此常常成为超越竞争对手的独门利器抑或成为遏制企业发展的主要瓶颈。战略制定者需要充分考虑经营实施所需要的组织能力，明确三到五项核心能力。密歇根州立大学商学院教授戴夫•尤里奇给出常见的组织能力包括速度、客户为中心、创新、效率、领导力、人才、协作等。杨国安则给出更多专业化的组织能力，如卓越服务、全球化运营、技术领先、质量、外包能力等。战略方向不同，组织能力也大相庭径，管理层可依据行业经营环境以及制胜的关键要素决策甄选独特的组织能力组合。
学习是建立能力发展的出发点，然而从组织能力到学习地图，需要首先考察组织能力的组成要素以及发展过程。杨国安教授定义组织能力的组成包括员工能力、员工思维模式以及员工治理方式三要素，揭示企业组织能力的组成不仅仅包括员工个人能力，还包括企业的共同文化与价值观以及组织管理体系。
组织能力的发展首先从员工的能力开始，通过潜心观察或主动实验，转化形成具体的经验或抽象的概念，最后决定行动或行为改变，促进个人能力的提升发展。第二阶段，作为组织中的个人开始了解掌握或积极运用相关的运营规则（员工治理模式），组成团队一同工作，展现出协同与合作。第三阶段，团队中的个体变得更加相互了解与认同，表现出默契与一致，整支队伍具有共同的目标与价值观（员工思维模式），像“一个人”一样思考和行动。从员工个人能力提升，到熟练规则的协作能力提升，再到一致认同的共同理念修炼达成，组织能力在逐层阶梯式发展。丹麦奥尔堡大学技术管理与创新研究专家安德斯•德雷杰通过足球队的成长比喻为我们生动揭示了组织能力的发展进程：当还是孩子们的足球队时，教练要求什么，初学者们就关注什么，训练集中于技术细节和个体队员的表现。当球队成员成长为优秀的初学者时，队员们都知道了基本规则，焦点就应落在训练合作和怎样进行比赛的程序上，每个人都渴望练习、发表意见、跨越障碍等等。当这个队伍超越此时后，所发生的将变得更加内隐，队员们变得更加地互相了解，他们不需要正式的安排和计划来越过障碍――他们恰恰“知道”该做什么、什么时候做。队伍沿着自身的轨道成长为“专家”和“世界级”。
组织能力的组成要素与发展进程分析为企业学习地图的绘制提供了结构化的设计框架，不仅仅关注员工个人能力的发展，更需要关注组织（治理方式）与文化（思维模式）的发展。凯洛格企业学习标杆研究发现，诸多优秀公司已经开始将“绘制学习地图支撑组织能力发展”付诸实践，并发展出“组织发展线”与“人才发展线”两大构成。
学习地图绘制：组织发展线与人才发展线
从战略地图到学习地图，除传统围绕员工能力模型构建体系化的“人才发展线”学习项目方案外，还应构建支撑战略实施的组织能力提升的“组织发展线”学习地图。华润集团的“学习地图”不仅包括极具代表性的“60班/70班”（即集团领导和业务单元领导发展班）等“人才发展线”项目，还包括紧密配合战略需求，根据集团年度的战略主题所组织的课程（如平衡计分卡培训、客户关系管理培训、并购整合培训等）以及紧紧围绕业务单元遇到的战略或业绩层面问题,所开展行动学习解决问题等“组织发展线”项目。组织发展学习项目也使得华润的培训中心不仅仅停留在提升员工个人知识与技能的支持性职能上，而是成为直接参与价值创造的部门，走向了价值创造的前端，有力地支撑企业组织能力发展与战略落地实施。中粮集团的企业大学――“忠良书院”的实践有异曲同工之妙，同样突出构建支撑战略变革的系统性培训方案，包括“战略研讨会”、“战略质询会”、“战略管理培训会”、“6S建设研讨会”等“组织发展线”学习项目，取得了令人瞩目的成效。
中粮集团“组织发展与人才发展双线条”培训架构
2005年，中粮集团提出战略转型，涉及商业模式、业务构成、组织架构、管控模式以及核心能力等的系统重塑。在战略变革过程中，中粮集团将培训定位为推进企业战略转型的切入点与抓手。
围绕服务公司战略的核心要求，中粮集团构建“组织发展”与“人才发展”两大线条组成的培训体系。“组织发展线”核心理念在于提升组织能力，将培训作为一种工作方法，通过培训解决业务发展中的专题性问题；而“人才发展线”核心目标则在于提升个人能力，以战略为依据，提升各级管理人员领导力，培养中粮经理人梯队。
“组织发展线”的核心工具是行动学习，在统一的逻辑结构和思维框架下，通过激发团队成员的智慧，达到形成共识，解决团队发展的重大问题。在战略转型过程中，中粮集团利用行动学习工具连续开展了高层战略研讨会、战略管理/6S轮训、战略总结会以及流程建设培训会等，有力地配合了公司从企业使命、战略定位到组织架构的系列转型调整。不仅统一战略转型的思想，传递变革的工具和方法，更融合了团队，提升团队能力。
“人才发展线”能力提升的主要方式是课堂讲授、在线学习、在岗实践等。培训部门通过深入业务实践总结提炼中粮核心知识与方法，并快速传播给更广泛员工。“人才发展线”培训项目主要包括“LDP基础领导力”、“ALDP运营领导力”、“SLDP战略领导力”以及“ELDP高管领导力”等体系化的领导力培养项目。
基于“组织发展”与“人才发展”两条线的培训体系构建，有力地支撑中粮集团走向战略转型成功。培训已经成为中粮集团企业管理的一个重要工具和方法，成为集团每位经理人员必须掌握的领导技能。
“组织发展线”学习地图的绘制无一例外都是针对公司战略落地所需的组织能力，如GE的“内生式创新增长”、中粮的“战略一致”与“集团管控”等，采用行动学习、团队培训的方式，围绕“员工能力”、“组织（员工治理方式）”与“文化（员工思维模式）”三方面展开。培训项目不仅仅提供员工的知识灌输（如GE LIG项目中的教授讲解），还提供引导帮助大家思考未来的变革计划，形成新的运营治理方式（如中粮集团导入6S管理体系培训与导入、GE的创新增长攻略制定）。更重要的是整个员工集体无论是管理层还是一线员工都能在培训研讨过程中达成一致认同，形成“共同的目标”与“整齐的步伐”，这也是GE、华润、中粮集团的管理层决定让管理团队整体参训并层层推进的核心所在。
结语
从战略地图到学习地图，众多优秀企业的成功实践不仅诠释了其必要性，更帮助我们掌握如何运用学习的工具有效推动战略变革实现。组织能力是这其中连接的桥梁，通过“员工能力”、“企业组织（员工治理方式）”与“企业文化（员工思维模式）”的三要素分析，设计匹配的“组织发展线”学习项目，提升企业组织能力发展，有力支撑公司的持续成功。
人物简介
6s管理培训总结范文第8篇
老干部2017上半年工作总结及下半年工作计划【一】
2017年，县政府办党总支坚持以邓小平理论和三个代表重要思想为指导，深入贯彻落实党的十和十八届三中全会精神及省、市、县委党代会精神，全面践行科学发展观，以党的群众路线教育实践活动为主线，以提高基层党组织的领导力、执行力、凝聚力、战斗力为抓手，切实在服务群众和保证中心任务完成上有新突破，切实在建设政治硬、能力强、素质高、品行好的队伍上有新突破，切实在发挥党员作用、树立党员威信、树起良好形象上有新突破，切实在树立先进典型、宣传先进典型、学习先进典型，践行党的宗旨上有新突破，结合我办实际，以加强党组织的执政能力建设和先进性建设为重点，深入开展党的群众路线教育实践活动，全力打造走基层、惠民生、解民意和三帮四促四位一体的责任体系，较好地完成上半年党建工作目标任务，主要工作如下：
一、上半年党建工作目标完成情况
(一)加强领导，明确职责，确保党建工作责任落实。
为进一步加强我办
党建工作，年初，总支召开专题会，研究和部署了2017年全办党建工作，制定了《县政府办党总支2017年机关党建工作实施意见》，成立了以总支书记翟启荣任组长，机关支部书记程钢为副组长，机关支部委员为成员的党建工作领导小组，翟启荣同志是全办党建工作第一责任人，程钢同志具体抓，分管领导和支部成员认真做好职责范围内的党建工作，既有分工，又有合作，将责任层层分解落实到各科室、中心，按照党建一岗双责的要求，把党建工作与办公室管理工作同时安排，同时部署，同时实施，同时检查，确保我办党建工作落到实处。
(二)完善制度，强化学习，全面提高党员思想素质。
1.建立健全各项制度，一是坚持和完善党组中心组的理论学习制度，按照县委下达的中心组学习计划和我办制定的实施方案，进行了专题理论学习，二是进一步完善支部政治理论、业务知识学习和廉政学习制度，定期开展支部组织生活，组织全办党员学习党的方针政策，重点是党的十和十八届三中全会精神及省、市、县委党代会精神;三是抓好每月廉政教育学习，学习《廉政准则》和正反两方面典型事例;四是深入开展党的群众路线教育实践活动专题学习，系统学习。要求学习有计划、有记录、有总结、有心得体会;全年共上报学习体会三篇;五是抓好机关支部服务型基层党组织的学习，查问题、抓典型，确保服务型基层党组织活动的顺利开展。
2.积极开展多种形式的党员教育活动，始终保持党员先进性教育成果。按照中央、省、市、县的统一部署，以巩固党员先进性教育为载体，把学习《中国共产程》、《中国共产党基层组织工作条例》和中央四个长效机制等相关资料，同参观洪泽县五德教育基地，重温入党誓词，创建党员示范岗，开展党员与帮扶村贫困户一帮一等活动相结合，进一步增强党员的党性意识，保持党的先进性不褪色。
(三)深入开展实现党的群众路线教育实践活动，进一步增强党员政治理论素养。
按照中央、省、市、县的统一部署，我办制定了《洪泽县政府办党总支关于开展党的群众路线教育实践活动的实施意见》文件，对群众路线教育实践活动开展实施。2月9日，我办成立了由我办总支书记任组长的县政府办群众路线教育实践活动领导小组，制定活动方案，2月19日召开动员大会，县政府办总支召开教育实践活动动员大会，传达学习中央、省委、市委、县委动员大会精神，统一思想。动员大会要做到四个讲清楚，即：讲清楚开展教育实践活动的重大意义，讲清楚上级党组织提出的工作重点及要求，讲清楚本单位开展活动的目标任务和工作安排，讲清楚对党员、干部特别是领导班子及其成员的具体要求。在总支领导下以高度的责任感、饱满的热情、务实的态度、创新的精神，周密安排，精心组织，狠抓落实，认真突出实践特色，明确领导，选准载体，全面创新学习方式，多措并举，确保学习效果;坚持群众路线，深入开展调查研究，开门纳谏，接受社会各界群众和全办职工的监督，深入开展大讨论，进一步深化以群众路线怎么走、改进作风怎么办、五好干部怎么当、建设新通川怎么干等为主题的思想大讨论活动，找准工作中的定位，破解发展难题。通过群众路线教育实践活动的开展，全办达成了三点共识：一是要有超前意识，注重预防二是要主动拓展职能，注重治理三是要提升服务内容，注重实效。通过开展主题实践活动，进一步明确了我办又好又快发展的对策措施，通过这次创先争优活动，达到了提高理论素养，解决突出问题，创新体制机制，促进科学发展的目标，较好地完成第一环节的工作任务，达到了预期目的。
(四)扎实推进走基层访千户暖民心活动。
根据洪泽县委县政府统一部署和安排，我办以帮民解困、为民解忧、改善民生、共创和谐为出发点和落脚点，积极创新服务形式，拓展服务内容，深入开展了走基层访千户暖民心活动，促进机关干部认真践行为民、务实、清廉，进一步促进党的群众路线教育实践活动的深化，全面落实机关干部一对一联系制度，加强与帮扶联系点上级党组织衔接。每名参与帮扶活动的机关干部至少联系1户困难群众，全年到基层结对帮扶时间不少于30天。以建立落实到位，全域覆盖、成效明显，群众满意的基层党组织为目标，通过开展促发展惠民生，作风效能建设，以下基层，转作风，惠民生主题实践活动为主线，努力促进机关支部和每名共产党员党性更纯，能力更强，作风更实，全面提升党员队
伍的先进性和纯洁性。
(五)开展党务公开，推进党内民主建设。
我办成立了党务公开工作领导小组，制定了实施方案，把健全党内民主决策制度，推进四好班子建设制为抓手，以机关支部为载体，充分发扬党内民主建设，积极推行班子民主决策，重大问题集体研究决策，分工负责，齐抓共管，提升班子和队伍工作水平。通过公开党内决策程序，议事规则，党员发展计划，党费收缴情况，等一系列可以公开的内容，充分发扬民主，进一步激发广大党员干部的工作积极性。
(六)狠抓反腐倡廉工作，强化党风党纪教育，促进党风廉政责任制的全面落实。
总支和机关支部始终把党风廉政和反腐败工作作为党建工作的重点，按照中共中央建立健全惩治和预防腐败体系2013-2017年工作规划和县委、县政府关于2017年度党风廉政建设和反腐败工作的意见文件精神，围绕建一流班子，带一流队伍，创一流业绩的发展目标，狠抓全办党风廉政建设责任制落实和一把手工程建设，通过建制度、强机制、强监管，层层签订党风廉政建设责任书，向每个职工家庭发出助廉倡议书，与职工家庭签订家庭助廉责任书，向每名职工发放廉政警句格言等措施，教育干部职工常思贪欲之害，常怀律己之心同时组织党员干部学习正反两方面典型事例，进一步增强党员干部廉洁自律的自觉性，，有力地促进了我办党风廉政建设和反腐败工作的深入开展。
二、下半年工作计划
上半年我办的党建工作已完成了年初的各项目标任务，在下半年年的工作中，我们将按照县委、县政府的统一部署，在县委组织部和区直属工委的指导下，创新工作思路，按照县党代会精神，一手抓发展，一手抓党建，以党建促进工作，确保各项工作有新亮点，为我办科学发展，又好又快发展提供有力保障。
(一)全面完成党的群众路线教育实践活动。
按照县委的统一部署，认真开展好党的群众路线教育实践活动的第二环节和第三环节工作，全面收集职工、服务企业和群众的意见建议，切实对照领导班子的实际撰写对照检查材料，开好领导班子民主生活会和党员民主评议会，结合我办实际，全面建立和完善各项制度，通过开展党的群众路线教育实践活动，全面提升党组织的战斗力，增强党员的先进性和纯洁性。
(二)深入开展干部直接联系服务群众活动。
全办干部职工要结合党的群众路线教育实践活动，切实做到树立群众观点、坚持群众路线、维护群众利益，按照一线工作法，深入开展好走基层、解难题、办实事、惠民生活动。把万名干部直接联系服务群众工作扎实推进，让群众体验到党的关心和温暖。全面完成对帮扶村、社区的党建工作、经济发展和贫困群众的脱贫致富工作的帮助指导，认真为群众办一件实事，做一件好事，切实维护群众利益。
(三)健全机关党的基层组织。
一是落实党支部工作责任，切实加强对党员教育管理，保证党员教育收到实效。二是着力健全组织生活制度，即制度、报告工作制度、组织生活会制度、联系群众制度、民主评议党员制度、党性定期分析制度。三是加强党组织自身建设，实现党组织和党的工作全覆盖，大力提升五个基本建设水平。
(四)着力加强领导班子和干部队伍建设。
一是以提能善政为目标，增强领导班子的凝聚力和战斗力，完善领导班子思想政治建设和工作机制建设的办法和措施。加强领导班子民主集中制建设，健全集体领导和分工负责制。坚持和改进民主生活会制度，提高民主生活会质量。二是加强干部队伍建设。坚持正确用人导向，做到人尽其才、因人定岗，最大限度调动工作人员的积极性和激发干部队伍的活力，不断充实优化人才队伍，不断加大竞争性选拔干部力度;加强对优秀青年干部、后备干部、女干部和非中共党员的培养力度。特别是35岁以下，具有大专学历的干部均列为重点培养对象，做到有计划、有步骤地培养和锻炼。
老干部2017上半年工作总结及下半年工作计划【二】
转眼间，2017年又过半了，回顾这半年来的工作，我在各位同事的支持与帮助下，按照公司和个人的年度计划，较好地完成了自己的本职工作。通过半年来的学习与工作，我对本职工作有了新的认识，而且个人工作能力也得到较大的提高。现将半年来的工作情况总结如下：
一、上半年工作总结：
(一) 、知识管理
2011年根据集团知识管理积分办法，结合公司实际，调整了公司原有的km推进考核评价方案，新的积分卡更加注重考核结果量化、过程导向化、知识创新化。通过近半年的施行，达到了较好的效果。
数据回顾：
(1)、2011年集团知识管理考核积分卡(截止5月)
说明：截止5月，集团平均分为87分，90分以上的有25家;80分以上的有34家，最低分为57分;并列100分的有14家(包含集团职能部门)，黄石公司集团并列第一，华南第一。去年同期排名43名。
(2)、2011年集团知识管理考核个人积分
说明：员工平均积分年累计为18.85分，排名前列。
(3)、2011年集团知识管理考核频道点击
1、培训覆盖面力求100%
2011年，集团调整了考核要求，形成了以CKO频道为核心的考核机制，重点关注各工厂的频道点击、员工积分，同时也调整了CKO积分办法。对此，公司也作出了相应的调整，并在3月至5月对各部门进行相关培训。通过培训，使员工明白怎样可以提高积分、怎样推荐、怎样点评、怎样使用审批流程等。各部门通过培训，KM推进氛围较好，员工自觉使用KM工具并达到可喜成果。
2、组织成立项目小组
3月成立QC小组，主要围绕如何提高KM积分卡在集团的排名展开项目攻关。4月召开项目启动会议，明确责任人及活动分工。每月回顾总结，遵循PDCA原则达到预期目标。通过项目攻关，我们规范了推进要求，解决了每月存在的不同问题。
3、迎接集团KM现场审计
3月底，集团企划总部刘曾、张宇童两位老师来我司现场查核知识管理推进工作，高度赞扬了我司的KM推进工作，认为我司亮点很多，值得兄弟工厂借鉴，特别是流程规范、流程效率高。本次查核我司成绩为99分，为第一批查核单位。
4、参加知识管理年会，黄石公司大放光彩。
4月28日，青岛啤酒第二届知识管理精英论坛与QC成果会在上海松江隆重召开，姜宏副总裁等公司领导及来自各业务单位及各职能部门知识管理和QC工作者200余人共同参加了此次盛会。
在本次大会上，黄石公司集体或个人共荣获4项荣誉，着实给力。
(1)、黄石公司总经理檀总荣获集团知识管理卓越领导者荣誉称号(全集团各级工厂及职能部门参评，本奖项只有6名);
(2)、黄石公司荣获集团知识管理频道经营进步奖(KM推进团队集中亮相，并多次受到好评，其中黄石公司的KM推进考核细则在知识管理精英论坛上被集团老师分享推荐);
(3)、个人荣获集团最佳知识管理专员荣誉称号。
本次年会上，集团高度评价我司的KM推进工作，通过交流学习，其他兄弟工厂也纷纷表示赞同我司的考核思路和推进思路，对我们的工作给予了充分的肯定。
(二) 、现场管理
数据回顾：
1、调整考核思路，纠正了部门班组原有做得多错的多、职能部门和生产部门考核不均衡等现象;
2010年，通过与部门班组的沟通，发现很多员工对6S推进有抵触情绪，认为面积越大，做得事情越多，错就越多，考核就越严重。这种情况无形中打消了员工的积极性，特别是生产部门员工认为与优秀无缘，索性放弃。针对这种情况，2011年公司调整考核思路，引导员工有做必有果，班组培训、班组自查、按时整改、完成会议决议等等要求纷纷纳入考核项目，改变以往只以检查结果作为考核依据的形式，让员工正真认识到做得多、做得对就可以得分高。
2、规范班组现场管理，发挥班组主观能动性，变被动为主动，持续开展部门自查和班组自查;
按照2011年制定的推进思路，各部门积极开展部门或班组自查，周自查已经成为部门的习惯。各部门均形成以部门部长和部门6S推进员为核心的自查小组，按期查核一周内部门不合格事项并督办上周整改事项。各部门或班组6S推进氛围较好，例如综合部小车班成员主动开展季度现场管理回顾工作;生产部成品库较去年改观较大，现场面貌焕然一新;工程部制冷班、配电班、财务部收发中心等区域现场有条不紊，被评为ldq
uo;现场管理红旗班组班组会议学习现场管理推进技巧，回顾现场管理存在的问题。
3、示范点、现场亮点以点带面，提升员工积极性。
公司月度查核，部门主动上报，各部门纷纷打造部门班组现场亮点，例如包装部生产现场统一有序，标示规范的员工水杯、工程部锅炉班的小改小革、人力资源部物品定置管理等。班组示范点及亮点的宣传有利的推动了部门的管理工作，提升了员工的积极性。
4、引入现场管理优秀部门流动红旗及现场管理部门警示旗(蓝旗)管理策略，鞭策部门力争先进。
(三)、包装有效工时
数据回顾：
1、成立包装有效工时项目攻关小组，围绕课题进行项目攻关。3月成立包装有效工时QC项目小组，成员包含生产部、人力资源部及包装部成员。月度开展小组活动，按期回顾和总结月度推进工作，并解决存在问题。
2、包装部有效工时氛围较好，班组长学习有效公司的统计方法，有效工时数据评比落实到包装班组，班组成员每周可以查看有效工时数据。
3、有效工时管理工具指导生产，引导包装开班生产。按照生产部的生产计划，结合工时统计方法指导生产，包装部部门领导一致支持开三班生产。与2010年同期比，产销量增长，生产人员减少，达到了减员增效的目的。
(四) 、E-HR人事信息管理
E-HR人事信息管理为2011年新增职责，通过半年的学习和实际操作基本掌握了相关要求和操作技巧。
1、员工自助查询。
2、积极学习新操作手册，月度erp维护正常，集团月度查核没有出现异常。
3、参加华南区域ERP人事薪酬管理培训，考试成绩名列前茅，顺利取得结业证书。
二、上半年工作不足：
1、深入一线不够，基础工作缺少根基。对基层员工的需求情况了解少，不能及时掌握他们的相关情况。
2、管理缺乏魄力。主要体现在考勤管理上，工作滞后，致使迟到、早退现象时有发生。
3、对精细化的管理理念和工作方法缺少深刻的认识和理解。对集团推崇的较好的管理工具学习不透，研究不深，理解不全面。例如对集团包装有效工时的理解不深，导致HR绩效积分卡多次失分。
4、学习力还有待提升，关注面过窄，自己的学识、能力和阅历与其任职岗位都有一定的距离，不利于工作的正常开展。
5、现场管理检查力度不够，常规性问题经常出现，对一些不符合项的整改跟进滞后，部门间的沟通还有待于加强。
三、下半年工作计划：
1、知识管理
(1)、完善知识管理月度查核清单，梳理部门常规文档，建立KM文档上传档案，按期查核文档上传的及时性。
(2)、总经理特殊门户的搭建。积极争取集团的资源，力争成为第一批试点单位，为公司高管定制专有的KM门户。
(3)、进一步完善审批流程。
(4)、网上调查、时间管理模块的推进。
我们的目标：总结先进工厂的亮点，打造一流的知识管理团队，奋力跻身集团前12名。
2、现场管理
(1)、持续开展旺季综合检查。
(2)、部门6S专员培训学习，加强检查的能力。
(3)、编制办公室及部分生产班组现场管理示范图，要求部门管理人员比对图文规范现场。
3、有效工时管理
(1)、完善班组有效工时评比制度，充分激励班组员工。
(2)、规范员工考勤管理，跟踪数据统计，加强班组长对有效工时的深入理解。
4、E-HR人事信息管理
(1)、员工照片维护;
(2)、按照集团要求维护培训信息等特殊信息;
6s管理培训总结范文第9篇
Abstract： This paper describes the connotation and constructive meaning of productive training base in higher vocational colleges， proposes the construction content， sums up the actual construction content and effect of productive training base in higher vocational colleges， summarizes the problems and contradictions in the base construction and operation， and gives specific recommendations.
关键词：高职院校；生产性实训基地；建设策略
Key words： higher vocational colleges；productive training base；building strategy
中图分类号：G712.4 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）19-0250-02
0 引言
教育部《关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见》[1]中首次提出“生产性实训”， 《国家示范性高等职业院校建设推荐预审标准（试行）》指出，生产性实训指“由学校提供场地和管理，企业提供设备、技术和师资支持，校企合作联合设计和系统组织实训教学的实践教学模式”。生产性实训基地是生产功能与实训功能的结合，即“实训与生产合一”，以生产应用为目的开展实训。生产性实训基地具有生产功能，并且能够向社会提品或服务。高校打造生产性实训基地，旨在结合教学计划，按照企业的运作模式为学生创设一个真实的实训环境，将承接的企业的生产任务作为实训内容，锻炼学生的实际操作能力，同时所创造的收益作为教学经费，使学校由消耗型向创收型转变。
1 生产性实训基地的运行机制建设内容
高等职业院校要努力构建产学研相结合的校企合作机制，革新“工学结合”的人才教育模式，积极探索生产性实践教学组织模式，建设基础实训、生产性实训与顶岗实习有机结合的实践教学体系。对于承前启后的中间环节，生产性实训开展的好与坏，关系到学生能否短时间适应企业岗位要求，且决定了高校教育能否与社会需求无缝对接。生产性实训基地运行机制建设的主要内容应包含以下几点：
1.1 组建管理机构，制定管理规定，建立健全沟通协调机制 为确保生产性实训基地的高效运行，应组建由学校、企业以及其他利益相关方组成的实训基地管理委员会，行使实训基地的决策与领导权，签订实训基地运行管理协议书，明确双方合作期间的责任和权利。校内生产性实训基地应建立完善的规章制度，建立约束机制。另外，基地的建设和管理过程中一定会遇到很多问题，因此需要建立有效、及时的沟通机制。如定期召开协商会议， 建立企业负责人与系主任（二级学院院长）之间的联席会议制度，专业主任、实训管理主任和车间主任、工人与教师的日常会商机制，及时沟通情况。
1.2 建立生产性实训基地市场运行机制 生产性实训基地的性质决定了必须开展真实的生产活动，其运营必须引入市场机制，要从市场购买原材料、设备和劳动力，通过生产转化成产品，并参与市场竞争，将实训活动纳入市场运行轨道，在竞争中通过创收实现长远发展。同时，将现代企业管理机制引入实训基地，按照市场准则和企业运行要求构建责权分明、产权明晰、充满约束与激励的企业运行机制。充分发挥市场机制的调节作用，提高生产性实训基地的运营效率。
1.3 加强“双师型”专兼职教师队伍建设 注重“双师型”教师培养，加强师资队伍建设。建立教师培养培训激励机制。鼓励和支持教师外出进行专业进修与培训，并在培训经费上予以支持，对培训成绩优异的教师进行奖励。同时加强骨干教师队伍建设，坚持每两年开展一次骨干教师评选活动。另外，要加大教师补充力度，进一步完善专兼职教师补充机制，鼓励学校面向社会吸纳优秀专业技术人才到学校任课。有计划地进行增编招录新教师工作，优化教师结构，提高教师整体素质。
1.4 改革教学模式，推进教学做一体化教学 学生不再单纯地到教室里上理论课，而是深入在车间里，进行教学做理实一体化教学，让学生参与整个生产过程，实训即生产，生产即实训，教师将每项生产任务项目化开展教学，现场分析讲解，解决图纸和生产工艺上的技术问题。生产性实训教学实施过程，将工与学、教与学有机的结合，使教学从课堂直通生产车间，学习与就业直接接轨，让学生不断积累工作经验，逐步提升适应能力，顺利进入职业生涯，自然完成从学生到员工的角色转换。
2 生产性实训基地建设的探索与实践
对于高职院校而言，生产性实训基地建设必然要依托有效的校企合作，目的就是要把专业教学的整个过程和生产实际相结合，把生产渗透于教学过程之中，培养学生的专业技能和职业素质，使之为企业服务。企业也要把与学校的合作作为提升企业竞争力，做好经营发展的必要环节。石家庄职业技术学院通过广泛专业调研，结合机械制造类专业教学特点和先进教学经验，将石家庄东昌制造有限公司引入校园，整合学校场地与设备，在校内建设较高现代化的机械加工车间，为机械制造类专业教学搭建真实的生产环境，建立了资源共享的生产性实训基地，师生共同研发和创新产品工艺，全力打造“产学研”相结合的实训教育基地。以下是建设内容和运行效果分析：
2.1 实训基地运行管理机构及制度建设 校企双方建立了企业负责人和机电工程系共同负责的管理机构。校企双方提前在合作协议书上划清两方的责任、权利和义务，以此作为校企共建长期稳定合作关系的法律基础。为了避免中间环节出问题，校企双方要严格履行各自的责任和义务，定期检查法律文书是否得到有效执行，及时调整不合理的中间环节，保证实训基地建设顺利开展。
基地的运行由学院宏观指导协调，机电工程系和东昌公司共同具体管理。完全按照企业标准建设基地内部结构，同时完善运行及检查监督机制，由新设立的职能部门全权落实。基地内部成员一律竞聘上岗，机电系主任担任管理角色，企业负责人负责决策工作。基地实行双重目标（即教学管理目标与岗位能力目标）与标准化管理制度，完全按照企业的经营管理模式，制定生产目标和经营管理目标，一切生产活动走企业运行轨道。另外，还按照校企双方的利益诉求制定人才培养计划及生产运营规划，执行国家、行业等统一标准，尤其是岗位能力标准和关键能力评价标准，并且设计出配套的生产流程、技术规程以及质检标准等。
2.2 依托基地，改革人才培养模式 校企双方定期召开碰头会，对教学计划的实施情况进行阶段性总结和评价，不断优化教学设计，开发教学项目，并确定教学时间、教学内容和师资结构。对于学生数量较多的专业班级应按照小班教学模式重新规划，将集中实训转变为分段实训，每学期进行不间断实训，实训项目与基地的生产内容相结合，用企业的生产指标约束并考核师生的生产行为，促进生产型实训项目有效落实。
在校企共同确定的工艺制订、机床操作、数控编程、质量检测及生产管理等实训岗位的前提下，专业课教师结合基于生产过程的教学改革要求，将数控编程与加工实训、CAD/CAM实训、先进制造技术实训、互换性与测量技术基础实训等实训内容进行整合编排，将实验室实训搬进企业的生产车间。根据企业岗位标准改革创新考核方式，注重对学生质量意识、创新意识、职业素养、团队意识和吃苦耐劳精神的考查。同时将企业的技术和生产资料归纳整理，形成技术资源库。按企业生产规范和流程，编写实训教材用于教学和企业员工培训，具有较强的实用性，完善了学院实训教材建设。
2.3 实现校企文化的相互融合 校企双方共同投入实训设备，企业的生产规模有了较大程度的提升，提高了其经济效益，学生和教师有机会参与企业生产提高了技能和教学水平。同时，校园文化和企业文化也相互融合，双向渗透。实训基地定期组织师生和企业职工开展6S管理培训，并将6S管理同步渗透到企业和实训基地内部，进一步优化生产场地和实训设计。校企双方定期在实训基地举办技能大赛，通过技能比武，同步提高企业职工与学生的实操能力，增进师生与企业职工之间的双向互动。除了生产和实训，还可以定期举办文化娱乐活动和体育赛事，强健体魄，丰富文化建设内容。企业设立了“东昌技能奖学金”和“东昌助学金”，对在生产实训及专业技能比赛中表现突出的学生和品学兼优的学生给予资助和奖励。所有这些措施都拉近了校企合作双方的距离，增进了彼此的感情，促进了校企文化的融合。
3 存在的问题和改进措施
在校企合作建设生产性实训基地过程中，发现存在一些问题急需解决：受到整合后实训基地场地、设备规模的限制，不能满足充分满足教学和实训的需要；企业产品类型和工种过于单一，无法对专业教学内容全面覆盖面，不利于整体教学和实训环节的设计；企业生产与教学时间合理安排存在矛盾；专兼职教学团队需要取长补短，相互磨合等。为此，在今后的实训基地建设合作中，需要采取相应措施，保证基地的顺利运行。
首先，学院对机械加工设备能力的购置与企业投入紧密结合，鼓励企业扩大生产规模，扩展产品种类，并逐步加大接收学生的实习规模，使更多学生能在实训基地实习，并调整数控技术、模具设计与制造专业的人才培养计划，合理安排实习内容和时间。同时，继续完善实习场地、企业文化和校园文化相融合的文化建设。
其次，通过积累和提炼，寻找适合教学的典型零件作为教学项目的主要载体，同时兼顾实际生产，将实际生产要求融入日常教学和实训工作中。
第三，校企双方共同制定培养方案、共同编制教学文件、共同开发与工作领域相吻合的课程体系等，强化理论与实践的结合，促进培养目标与企业需求的有效对接。
实训教育源于企业，校企工件生产与实训基地是实训教育本质的回归，更是校企合作由浅层次走向深层次，由松散型走向紧密型的新阶段，是校企双方构建校企共同体的必然之路。实训基地运行几年来的实践表明，校内生产性实训基地建设能够锻炼学生的实操技能，提高其职业素养。在寒暑假和课余时间，安排学生进入企业实习，近距离接触企业的生产环境和岗位操作流程，在锻炼实操能力的同时，也能获得企业提供的奖学金、助学金，减轻一部分学习经费的压力。校企共建实训基地，帮助学生树立学技能、重质量的职业作风，同时也有助于其养成独立思考和自主解决问题的能力。只有在实训中引入企业生产经营模式，才能真正搞好专业建设。今后要不断解决在生产性实训基地建设和运行过程中出现的新问题、新情况，构建长效、稳定、互利互赢的校企合作模式。
参考文献：
[1]教育部.关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见[Z].2006.
[2]教育部.国家示范性高等职业院校建设推荐预审标准（试行）[Z].2007.
6s管理培训总结范文第10篇
精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”（Lean Thinking），核心是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。目标是企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时，把浪费降到最低程度。
作为中国航空发动机专业化企业，面临多品种、小批量、研发和批产并行等诸多挑战，如何推进和实施精益管理，进而推动企业持续稳步发展。中航工业黎明不断汲取国内外先进管理理念，结合企业实际特点和推进情况，将先进的管理理念和工具相融合，逐步建立起一套适用、特色、融聚、协同的企业管理创新模式，为企业的跨越式发展起到了强大的推动力量。
2010年，中航工业黎明营业收入突破100亿元，成功迈入百亿级企业梯队，荣获国防科技工业创新典范――“管理创新范例奖”。2011年，中航工业黎明大力实施质量振兴计划，积极创建“技术黎明”，全面倡导“追求精品”的概念，核心能力、核心竞争力不断增强，营业收入突破120亿元大关，在中国管理科学学会评选中，斩获“第二届管理科学奖（实践类）”，成为唯一获此殊荣的国有企业。2012年，中航工业黎明实现营业收入130亿元，同比增长7.6%，在第九届中国制造业管理国际论坛上，中航工业黎明荣膺2012年“中国精益大奖――精益企业奖”。同年，中航工业黎明的精益制造管理体系被中航工业授予“中航工业管理创新实践奖”。
在精益推进过程中，中航工业黎明根据企业规模和产品特点，确立了由点到线，再由线到面，最后形成系统的总体推进模式，从而带动基础管理水平的整体提升，驱动企业不断向精益化迈进。
以“点”贯“线”
中航工业黎明多年前派员工参加国外公司举办的为期两个月的生产管理培训。回国后，参训员工开始在企业基层管理者和业务骨干范围内进行理念导入和培训。随后，企业又开始在绿带培训教材中增加有关精益理念和工具、方法等内容，进一步扩大精益知识的传播范围。
为了集中有限资源，中航工业黎明采取了选择试点单位推进的策略，探索精益推进的模式。环形件工部的试点推进是在总体目标框架下，借助精益大师的指导，在指标驱动下，系统而有序开展的。
2006年，环形件工部共开展精益改善活动110项，全年节约工时8860小时，节约成本总计57万余元。2006年底，中航工业黎明在认真分析、研究环形件工部精益推进过程的基础上，经总结提炼，形成了一套包括完整的精益推进步骤及许多具体改善活动，并由此点燃了全员参与精益改进的激情之火。
以“线”带“面”
为了能让更多的分厂、工部加入到精益改善的行列，中航工业黎明在精益推进计划中提出了以环形件工部为龙头，继续在生产线上扩大试点范围。
在各生产厂，公司又确立了13个试点工部，要求参与试点的工部认真学习环形件工部的推进模式，结合各自的特点提出试点推进具体方案。
经过一年的努力，各试点工部运用精益工程、设计组合工装、标准作业程序、设备功能开发、技术改进等方法，取得了较为明显的效果。包括环形件工部在内的14个试点工部取得了明显的改善成效。期间，员工技能水平提高了15%，废品率下降了0.6%，呈报率下降了4%，生产周期平均缩短31%，在制品水平从6.02降到3.89。据统计，当年14个试点工部员工参与精益改善的比率达到68.8%，共实施精益改善659项，累计节约成本5900余万元。
以“面”立“体”
在公司管理层的大力倡导下，点、线、面战略得以成功实施。以2008年成立管理与创新部为转折点，中航工业黎明开始逐渐与6S、六西格玛、综合平衡计分卡等先进管理方法有效融合、相互促进，使公司在实施逐层深入推进过程中，逐渐拓宽了对精益从广度到深度上的理解和认知程度，即开始由精益生产向精益管理转变。
2008年，中航工业黎明通过理念导入、规范管理、组织经验交流、现场指导、建立激励机制等方式，在各生产厂全面推行精益生产，指导各生产厂及工部建立精益指标体系、设定改善目标，并全面提升生产现场综合管理水平。2009年，中航工业黎明对原有精益指标体系进行了优化完善，重新设定改进目标，自下而上实施精益指标驱动下的持续改善。
为使精益基因更加强健，中航工业黎明还将精益指标纳入综合平衡计分卡，将IBSC指标体系与精益五项指标相贯通，并将梳理出的诸如质量损失、生产周期等精益指标，作为实施IBSC改进的重要项目，列为公司或分厂级精益六西格玛项目簇，运用精益六西格玛等管理手段对其进行测量、分析及改进、控制。精益指标体系运行结果通过IBSC与绩效考核体系的全面对接，形成了以指标体系为拉动，绩效体系为驱动，薪酬体系为导向的管理模式。
在实施精益之旅的七个量级中，精益工程位于“领导作用”和“标准指标框架”之下，其主要目的是追求工艺规程的完美，最大限度地减少由于工艺设计本身存在不合理性而导致在生产过程中产生的浪费。这一目标的实现需要工程技术人员通过对现有工艺内容的不断回顾，从中发现改善点，进而实施持续改进。
在技术系统的大力协作及参与下，2008～2009年，公司开展了各具特色的精益推进活动，共实施精益改善项目3689项，参与改善人次6460人，全员参与率达到50%以上，累计收益近亿元。
以“体”推“进”
2010年初，中航工业黎明管理层在多年推行精益实践的基础上，组织对各业务系统的管理现状进行了全面梳理，明确提出把创建“黎明精益制造管理系统”作为年度工作主题，以解决企业管理中存在的突出问题和薄弱环节为重点，以提升企业经济运行效率与质量为目标，运用精益思想对各业务流程进行重新审视，计划用三年时间，系统研究和探索适合黎明未来发展的先进管理模式，从而实现公司整体制造能力和管理水平的全面升级。
本着注重系统提升、避免管理短板、全面构筑精益制造管理系统、便于跟踪落实的目的，中航工业黎明制定了“系统牵动、培育文化”、“优化指标、建立机制”、“总结提炼、推广提升”的三年规划。整个项目包括所有分系统和业务板块，涉及副总经理，公司党政一把手是项目的主负责人，由管理创新系统负责人和主管部门负责项目的规划、指导、考核和评价。每年及时评估各业务系统的改进成效，不断对项目和方案进行补充、完善与优化，使之最终形成统一、协调的精益制造管理系统。
在多年的精益推进中，中航工业黎明各单位、各系统开展了大量的、卓有成效的管理改进工作，为“黎明精益制造管理系统”模型的初步构建打下了坚实基础，创造了管理思想、人员准备、先期实践等方面的有利条件。为配合精益制造管理系统的创建，近年来，中航工业黎明分期分批、分层次地组织有针对性的精益培训。持续不懈的努力，为广大干部员工学习、实践精益理论和传播精益思想提供了有利条件。
精益推进要结合企业实际情况，通过先进工具方法的正确运用，对其方法论进行科学吸收和创新发展，而不是盲目地照搬照抄，将先进的方法“本土化”才是企业创新的根本所在。
持续改进的精益文化是企业文化建设的重点内容之一。推行精益所引发的传统思维模式和管理模式的改变，是由员工这一企业文化的实践者和传承者来实现的。在公司高层的推动和努力下，越来越多的管理者和员工开始认同精益。精益文化已日渐形成并固化成新的企业文化。精益之路，只有起点，没有终点。既然选择了精益之路，我们就会坚定不移地走下去。