员工满意度调查总结范文

员工满意度调查总结范文第1篇

一、研究背景与目的

酒店是典型的服务型企业,“客人就是上帝”在酒店行业得到了淋漓尽致的体现。但是，在传统的管理思维里也存在着一些误区,如单方面强调顾客的重要性，却忽视了员工的重要性。近年来有研究发现，拥有高员工满意度的企业，客户满意度、生产效率和利润也比较高，同时离职率也较低。

众所周知，酒店业的人员流动率是居高不下，流失率过高的主要原因是员工对于自己的工作不满意。“用满意的员工留住满意的顾客”是酒店业留住人才，扩大客源，从而增加收益的最有效的手段之一，这一理念已得到了酒店管理者的普遍认同。那么，怎样才能了解员工的满意程度呢？人们发现，员工满意度调查是明确反映酒店员工对于工作的态度及职业发展意向的最直接手段。在中国酒店业中，许多人力资源工作者已经意识到了员工满意度调查的重要性，可是在调查工作过程中依旧存在很多阻碍和问题，使得调查最终无法达到预期的效果。

本文试图了解和分析员工满意度调查工作在北京市主要高星级酒店中实施过程中所存在的问题并有针对性地提出改进措施。

二、数据收集情况

本项研究采用问卷调查与非结构式访谈的研究方法。作者于2012年1月-3月共发放92份调查问卷，收回问卷90份，回收率97.8%，其中有效问卷为90份，有效率100%。调查地点选取为北京市地区主要高星级酒店，覆盖六个国际型高端酒店集团，调查对象主要是各高星级酒店基层员工及管理层员工。此外，对于一些希望深入分析研究的典型问题，笔者采用开放式访谈法来收集数据。通过与酒店员工面对面的交谈，深入了解他们的感受和想法。非结构性访谈可以作为问卷调查的辅助工具，对于信息进行深度挖掘。

三、北京市主要高星级酒店员工满意度调查中存在的问题及原因分析

随着国外酒店品牌的流入，国外的管理思想和管理方法也被中国酒店管理者所采用，员工满意度调查既是其中之一。但是，员工满意度调查在中国大多数酒店的管理工作中并没有达到预期的效果，其主要原因不是调查结果的分析做得不到位，而是调查过程中有过多隐性与显性的阻碍和问题，导致最终得到的结果有效性较低，在这样的前提下，即使使用如今最科学有效的理论模式，也无法使酒店有效发现并解决员工满意度相关的根本问题。

根据调查结果的统计分析，笔者将从酒店员工对员工满意度调查的认识程度、调查的途径和方式、调查结果的真实性、实施员工满意度调查的时机和改善员工满意度的跟进措施等几方面探析酒店在做员工满意度调查过程中存在的问题。

（一）酒店员工对于员工满意度调查的认识不足

通过数据统计可见，被调查者中有87%的员工非常支持酒店进行员工满意度调查。就管理层而言，他们普遍支持酒店做员工满意度调查，因为通过此类调查管理者可以很直接地了解员工对于工作的态度，可以采取有针对性的措施防范员工流失问题。对于基层员工来说，员工满意度调查是一个让自己的领导了解工作心声、反应工作中遇到的问题以及工作期望等有效的途径之一。

本次调查对象的主体是酒店的基层员工，占总体的87%。数据表明有61名被调查者对于员工满意度调查只是“一般了解”，有17名被调查者是“初步了解”，只有12名被调查者对员工满意度调查是“非常了解”的。而这12名员工中只有两名员工是基层员工，其他都为管理层员工。

由此不难看出一个问题：多数员工不了解调查的根本目的意图。由于认识不够深入，员工可能会错误地理解酒店做调查目的，例如认为“这只是酒店为了提升效益的一个手段”等，扭曲了酒店做调查的真正意图。这样的结果只会使得员工带着负面情绪完成调查，降低调查结果的真实性。然而，另一方面，人力资源工作者或者其他管理者如果没有明确的目标或者没有深入理解员工满意度的调研意图，没有完全从员工的利益出发，也只会使调查流于形式，无法真正解决问题。

（二） 员工满意度调查的途径及方式单一

在抽样调查中大多数高星级酒店选用本酒店的人力资源部进行员工满意度调查，其中有7家酒店都是采用问卷调查的形式，只有2家酒店在调查问卷的基础上加入了访谈进行深入调查。因此，笔者认为大部分酒店进行员工满意度调查的途径及方法比较单一。

通过访谈，笔者总结出两点原因：原因一，员工满意度调查是从国外引进的管理方法，中国酒店管理者对其研究方法了解甚少，所以采取的调查途径及方式单一，没有创新性；原因二，问卷调查或访谈法简单便于实施，节省人力物力。

然而，单一乏味的调查形式会使酒店的员工产生厌恶，只图完成任务，粗糙地做完调查，这样的调查不会让酒店得到有效的调查结果。

（三）调查结果的真实性有待提升

调查结果显示，没有员工对调查完全不配合，有43名员工对于调查工作是持“积极配合，并反映真实情况”的态度，但有47名被调查者对于员工满意度调查的态度是“配合，但不反映真实情况”。

通过进一步的访谈，作者找到了导致这一现象的原因：很多员工出于自己的顾虑，如怕上级责备、得罪同事、安于现状、对于调查工作失去信心等因素不愿意把自己的真实想法体现在员工满意度调查问卷中。虽然表面上配合酒店的工作，但是内心却是抵触的，这样的调查结果已经失去了参考意义。

（四）实施员工满意度调查的时机掌握不当

调查的有效性与调查时间的掌握有着直接的关系。

员工满意度调查总结范文第2篇

关键词：员工；满意度；调查

中图分类号： C931.3 文献标识码：A 文章编号：1003-949X（2007）-03-0053-02

一家企业就像是一个由所有员工共同组成的金字塔，需要有一系列完善的制度和合理的流程，并通过良好的管理手段将其落到实处，这样组织才能够和谐运作，创造出强有力的竞争优势，进而吸引并留住优秀人才。那么，如何确认公司的各项制度和流程是否完善？如何确定公司的管理是否到位且没有盲点？如何确保组织运作是否高效和谐？要回答这些疑问，最直接有效的方式，就是进行员工满意度调查，听取员工的意见与反应，并进行组织诊断。

员工满意度调查是一种有目标和方向的系统化问卷调查方法，问卷的内容要完整全面，能涵盖多种不同主题，才能深入探讨员工对于制度的认知及接受程度，对于公司制度落实程度的评价和考量，以及对于领导与管理效能的认同程度，进而了解员工的承诺度与敬业度，诊断出组织的健康程度。

员工满意度调查是组织诊断的工具之一，其主要的目的在于，通过收集员工的反应与意见，发现组织现在及潜在的管理问题，进而改善问题点，以提升员工的承诺度与敬业度。有一种看法认为：只有当公司发生问题遇到障碍或需要重组变革时，才需要进行员工满意度调查。其实，这是认识上的一个误区。公司处在不同阶段会面对不同问题。当发生问题或组织变革时，公司的确可以通过员工满意度调查去发现症结所在，让组织变革进行得更为顺畅。但员工满意度调查就像是组织的健康检查，需要定期进行，才能保证早预防早治疗。生病时多半为时已晚，想要补救必然耗费更多的资源。因此，员工满意度调查可以让组织尽早发现问题，避免问题恶化，甚至可将问题扼杀在萌芽状态，从而降低公司的管理损失。即便是健康运转的公司也会因做员工满意度调查而更清楚公司能够吸引和留住更多优秀人才的优势何在，如果进一步强化这些优势，无疑会提升企业竞争力。根据研究显示，一个同时具有高度员工承诺与敬业的组织会为企业带来财务/利润的更快速成长。因此，定期进行员工满意度调查是许多世界知名企业必做的功课。近年来，随着全球化的发展和市场竞争的日趋激烈，一些本土公司也将员工满意度调查视作企业管理的一项重要工作和手段。

那么，在外资企业中，员工满意度调查是如何进行的？它一般包括哪些内容和步骤呢？

一、 进行员工满意度调查的步骤

第一步、前期准备阶段

1、 当公司确定要进行员工满意度调查时，首先应考虑选择一家独立、有资质又具有丰富操作经验的人力资源咨询/调查机构作为合作伙伴。一是为了确保整个调查过程的保密性及调查结果的公正客观性，使员工更愿意坦诚地回答问卷；同时也可以使该项调查进行得更为专业，如题目设计更为周全有针对性，还可以提供从问卷回收到调查结果的分析及提出改进建议等一站式服务。

2、与选定的合作机构充分沟通，包括确定本次员工满意度调查问卷的主要问题选项；公司员工如何按职能分类；应参与调查的员工数量；问卷采用的语言版本；调查开始和结束的时间即网路开通的时间段；出分析报告的时间；分析报告的格式和内容等。

3、由人力资源部门配合合作机构进行网上模拟测试，确保万无一失。

4、告之公司管理层相关事宜，获得其充分理解、支持与配合。

第二步、实施调查阶段

1、开通网上答题专门通道并通知所有员工。一般来说，现在的问卷调查大都会采用网上答题的方式来进行，有效问卷会直接由合作的独立机构负责回收分析。若不具备网上答卷的公司，也可采用书面回答的方式，由员工完成答卷封口后直接交给指定的合作调查机构。另外，员工满意度调查一般要求全体员工参加，这是希望能广泛收集每位员工的意见，让结果看起来更公正。采取抽样方法虽然较为省时，但相对的误差值也较大，数据的代表性可能也会引起争议。

2、 跟踪问卷递交数量的百分比并提醒并敦促员工及时答卷。通常，如果公司员工人数众多，网上答题窗口开通时间超过3周，则可以每周公布一次问卷回收率；如果员工人数较少，答题窗口开通时间在1周以内，则建议每天公布一次回收率。这样可以确保有足够的回收样本数，也可以使员工充分感受到公司对他们的意见和反馈的重视程度。

第三步、分析总结阶段

合作方人力资源咨询/调查机构对回收的有效问卷进行分析、归纳，递交并解读总结报告，提出相关建议。员工满意度调查结果一般是用数字和图表方式来呈现，这可以帮助组织清楚直观地了解自身不同方面的成绩和缺陷，更重要的是，可方便组织探究这些数字背后的原因，进行深入的分析。同时，有着丰富经验的调查合作伙伴也会协助组织发现问题、找出根本症结，并提出改善的办法和建议，让组织有明确的方向制定下一步的改善计划。

第四步、后续改善阶段

1、 将问卷调查报告的结果向CEO及公司管理层汇报并解读。

2、 设计与员工沟通的方案并将调查报告结果公布给员工。这一步骤应谨慎处理，否则很容易引起负面影响。例如，每次进行员工满意度调查，薪资福利的调查得分总是最低，公司没必要对这一结果采取回避的态度。因为薪资福利向来是员工最关心的议题之一，事实上，也很少有企业的员工会对薪资福利感到满意。虽然薪资福利这一方面的计分相较其它部分往往是偏低的，公司也不太可能在这方面完全满足员工，但这也未必代表公司在此方面做得很差，毕竟员工都会渴望得到更好的报酬，这是人之常情。这时，公司若有足够信息跟市场的平均水平作比较的话，其结果才会较相对客观公正。有些公司会发现，相比较于市场，他们的薪酬水平其实是高于平均数的，公司也可以将此数据作为和员工沟通的依据。

3、 针对调查结果所发现的问题，列出改善项目的优先级。调查结果总是呈现很多问题，又很难一次性全部改善，调查后若没有改善行动，反而会引起员工的不满。这时切勿贪心，应更有效地分配有限资源，让最关键的成效更快地展现出来，员工也会因此感受到企业的诚意，后续的改善才能推动得更为顺利。

4、 制定轻重缓急分类明确责任到人的改进计划并实施改进行动。这一步非常关键且有一定的时效性。所谓用专业技巧让坏事尽快变成好事，成败在此一举。如果制定了完美的计划却迟迟不见行动，也会令人失望，并大大打击了员工继续参与满意度调查的积极性。所以行动计划一定要合理并具有可操作性。

二、 员工满意度调查问卷的一般内容

通常，知名的人力资源咨询机构都已各自形成了完备的员工满意度调查问卷库，针对不同的地区和国家，内容可能略有不同。一般由员工承诺度、联盟性和授权度等几个核心要素引申出几大主题，包括薪资福利、发展培训、绩效管理、领导力及有效管理、直属主管的管理、战略及制度沟通、团队合作、工作环境、工作内容、及创新等。其中，“薪资福利和发展培训”主要关注“我”的问题；“绩效管理、领导力及有效管理和直属主管的管理”主要聚焦公司管理层面；“战略及制度沟通和团队合作”关心的是个体的交互感应；“工作环境、工作内容及创新”主要解决组织的内外环境健康。问卷的全部问题一般控制在60-80道之间。另外富有专业知识和行业经验的人力资源咨询机构的专家还会根据不同行业、不同组织类型的公司设计出度身定做的调查问卷。如针对金融业的服务特性，会增加一些客户服务导向的内容；再如，针对强调诚信的组织，会增加一些类似价值观导向的问题。

员工满意度调查总结范文第3篇

关键词：员工满意度测评；人力资源管理；应用；优势

自从我国加入WTO后，国际间的贸易竞争愈发激烈，在全球市场环境中，我国企业的整体水平与综合实力还有待进一步的提升，所以在企业今后的发展中，应该努力朝着更快、更强的方向发展。而企业要想得到发展，员工在企业中的定位相当重要，如果没有员工为企业做出的突出贡献，就不能实现企业的创新发展。所以在进行人力资源管理的过程中，一定要将企业中员工的满意度得到进一步的提升，这样才能促进企业的发展，员工才能联合起来为企业的发展做出贡献。

1 员工满意度测评与人力资源管理之前的关系

早在二十世纪，就有相关学者建立起了“服务价值链”这一模型，其中所包含的因素有员工、客户以及企业，在这一研究模型中，重点论述了三者之间的关系，认为客户满意度是影响企业发展的关键性因素，只有重视客户的满意度，企业才会创造出更大价值的利润额，而作为企业的内部客户，即员工而言，则对企业的服务价值具有直接的影响，承担着服务价值高低的重要作用。可以说企业连接着企业外部与内部，外部重要是指客户，内部则是指员工，所以员工的满意度与客户的满意度具有间接影响，如果想要在激烈的市场竞争中占据有利地位，就要从员工的满意度入手，定期对员工的满意度进行测评，这样也可以对客户产生积极的影响，为企业的良性发展做出积极贡献。

要想令企业在良好的发展环境中不断进步，就要对员工的满意度予以进一步的维护，曾经有这样一份调查结果显示，在一个企业中，至少有80%以上的利润来源于企业中的满意员工，所以员工满意度与企业的利润直接挂钩，员工的满意度越高，企业获得的利润也就越多，所以在企业人力资源管理的过程中，应该从员工满意度加以进一步的落实，将眼光放在长远的发展目标上，这样才能促进企业在良好的环境中得到发展，努力维护一个企业中员工的满意度就需要定期进行测评，分析员工满意与不满意的原因，这样才能令员工对企业具有一种归属感，使员工更加主动的为企业服务。

2 企业中践行员工满意度测评的探索

本文中将以某企业为例，在该企业的人力资源管理中，运用了员工满意度测评的方式。该企业是以生产为主的企业，并且也涉及服务产业，在一个大模块中同时还附有下属的几个子模块，因为该企业属于大型企业，人员众多，为了便于管理，所以将人员按照三类进行划分，分别是管理、技术以及操作。以此为基础对员工满意度测评进行制定，并且进一步开展相关工作。

首先，测评的范围在该企业的员工岗位中，但是受到人数的影响，不同员工具有不同的工作性质以及工作时间，很难达到统一，所以决定采用抽样测评对员工的满意度进行调研。从年龄、职位、工作年限以及学历等诸多因素中进行抽取，分别对不同层级的管理人员、专业技术人员以及操作人员进行测评，在抽样的过程中，其比例不应该低于该岗位中员工总数的20%，同时对该企业中的子公司与部门的抽样比例进行了要求。

测评主要采取问卷、访谈等方法开展，以问卷为主，访谈为辅，测评内容主要包含员工岗位条件、工作环境、领导管理、考核激励、职业发展、薪酬待遇、教育培训、组织文化等。问卷式测评结果数据统计分析工作应在测评结束后30日内完成，访谈式测评结果数据统计分析工作应在测评结束后15日内完成，并形成综合性测评报告。根据回收的测评问卷，对相关数据进行录入、汇总、统计、分析，以数字、文字、图表等形式形成不同的测评统计数据报告和测评分析报告，或者按企业决策者的需要，提供相应的咨询、建议报告。测评报告内容包括：测评综述，满意度分析，存在问题、原因和下一步改进措施等。

3 员工满意度测试在人力资源管理中的作用

员工满意度测评是指通过员工问卷或访谈的方式接受管理者或第三方对企业相关问题的调查，以便企业领导者及时发现管理中存在的问题。然后由企业管理者或第三方根据调查结果所反映出的问题制定整改措施和计划，并向员工公开。主要有以下几点作用。

首先，这是一种预防和监控的手段。通过员工满意度调查可以捕捉员工思想动态和心理需求，从而采取针对性的应对措施。如通过调查发现了人员流动意向和原因，如果改进及时，措施得法，就能预防一些人才的流失。

其次，这还是管理诊断和改进的工具。了解企业在哪些方面亟待改进，企业变革的成效及其改革对员工的影响，为企业人力资源管理决策提供重要依据。

第三，这是广泛听取员工意见和激发员工参与的一种管理方式。通过员工满意度调查能够收集到员工对改善企业经营管理的意见和要求，同时又激发员工参与组织变革，提升员工对组织的认同感和忠诚度。

最后，也可以成为企业管理成效的扫描仪。员工满意度调查可以提供企业管理绩效方面的数据，监控企业管理成效，掌握企业发展动态。调查汇总结果可以为企业/部门业绩提供来自民意方面的量化数据。

除此之外，还应该注意，调查数据本身无法完全体现价值，只有通过比较才能产生更大价值。联合员工满意度调查是在常规员工满意度的基础上设计出来的产品，对于参加公司来说就是一次普通的员工满意度调查，但不同的是，一般的调查数据结果只能进行公司内部的比较或历史的比较，如第一次做的话，就会缺乏历史数据的比较，而使得公司无法立即通过调查做出具体的行动计划，员工满意度调查的价值会降低。而参加联合的员工满意度调查，公司可以根据总的市场常模或行业常模，进行横向比较。同时由于联合员工满意度调查的问卷有其统一性，所以这也大大降低了公司请第三方参与的成本。

结束语

在今后的发展过程中，企业要想得到稳定的发展，就要加强对企业人力资源管理中员工满意度的调研，这样才能对员工具有更加深入的了解，知道他们需要什么，对企业的期许是什么，从而形成一种核心的凝聚力，在这一作用的影响下，企业就会不断得到改进，为今后的发展做出积极的贡献，也为员工在企业中的成长提供良好的空间。■

参考文献

[1]赵敏.企业人力资源管理的创新发展策略[J].企业改革与管理，2015（23）.

[2]徐琴.知识型员工满意度对工作绩效影响的实证分析[J].统计与决策，2015（5）.

员工满意度调查总结范文第4篇

关键词：调查问卷；人力资源；管理对策

中图分类号：C976.1 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2013）01-0093-02

一、引言

现代企业管理理论认为，员工是企业的内部顾客，员工满意是顾客满意的一种，只有员工满意，客户才能满意，只有客户满意，股东才能满意，因此对员工满意度进行调查并对企业的人力资源管理提出一定的对策，也便成为管理者关注的重点。

新疆TK集团控股公司（以下称TK公司）是一家集饲料及饲料添加剂、兽用生物制品、植物蛋白及油脂加工、畜牧养殖、屠宰加工、肉食品连锁配售为一体的产业化、集团化企业，截至2011年底，旗下分、子公司30余家（其中包含一家上市公司），员工总人数3000余名，由于体系庞大，年度员工满意度调查作为集团管理员工的重要手段，是人力资源部例行的重要工作之一，通过调查得出一定的结论并在此基础上进行改进。多年来，TK公司始终坚持以员工为导向的人才理念，吸取国际先进管理办法，通过开展员工满意度调查，不断完善人力资源管理体系，动态调整人力资源管理的各项工作，为公司实现跨越式发展提供了可靠的人力资源支撑。

二、开展员工满意度调查，找准存在问题

TK公司将全体员工满意度调查作为全面了解员工的重要手段，每年定期开展。调查工作从公司和员工两方面出发，从不同的角度设计调查问卷，组织开展调查工作，并运用专业统计软件对问卷进行统计与分析，提炼员工满意与不满意因素，找出公司人力资源管理制度的症结所在。

1.调查问卷设计

以TK公司2009年度“员工满意度调查问卷”为例，调查问卷设计主要包括四项指标，每项指标再细分为若干关键因素，详见下表。

注：满意度设计为5个等级，即：非常满意、较满意、基本满意、不满意、非常不满意。

2.调查结果及分析

根据调查统计数据可以看出，TK公司环境满意度均值最高，其次为公司满意度与岗位满意度，回报满意度相对低些，而在样品总体满意度方面，总部、阿克苏公司等满意度较好。但是，回报满意度中重视和尊重、工作成就感的均值很低，说明企业与员工自身诉求之间存在一定的不对称性，因此集团公司在进行综合整治的同时应对员工的个人成就予以重视，尽量赋予员工个人价值的发挥空间。再次，对样品公司评级分析结果表明，全部公司满意度指标得分较为集中，区分度并不明显，对包括总部公司在内的20家样品公司从高到低评分，分为较满意公司、一般满意公司、较不满意公司三大类，其中，较满意公司有7家，占比35%，一般满意公司12家，占比60%，较不满意公司l家，仅占5%，总体上看，集团旗下公司的整体满意度较好，一般满意及以上的公司占比95%，但较满意公司占比不到一半也提醒集团公司在提高各分子公司整体满意度方面还有较大空间。

三、完善人力资源管理体系，不断提高员工满意度

针对员工满意度调查结果及各因素分析，TK公司结合上述员工相对不满意的主要方面，如岗位压力、工作成就感、重视和尊重、承诺兑现程度等有针对性地提出管理对策并加以落实。

1.梳理公司岗位，实行弹性作息，尽量减轻工作压力。TK企业存在工作量大的情形。针对员工们对于作息时间的不同习惯。TK公司采取弹性作息时间的办法，即由员工或团队自主安排时间、根据项目管理的要求，合理安排时间进度。这项改革让员工的身心压力得到缓解，对于喜欢在非正常工时工作的员工，更有利于他们创造性地开展工作，促进了员工个人工作效率的提高。

2.加强公司内部激励制度，使员工在完成任务时能够得到应有的奖励。上级应该多倾听下级人员的意见和建议，并对一些好的建议予以采纳和实施，关心下属，促进上下级之间关系的融洽，薪酬方面采用多劳多得的分配体制，使员工成就感增强，从而更加努力地为公司服务。

3.在工作上，同事之间应该做到互相尊重，上级要多重视下级的生活和工作方面，让员工真正感受到来自于企业的回报与关爱。

4.对于公司在各方面进行的承诺，比如薪酬和激励方面，还有一些奖惩方面要予以兑现，以提高员工的忠诚度。

通过上述措施的实施，公司人力资源管理得到了进一步的提升，2010年TK公司员工满意度提高到50%，较上年度提高3个百分点，离职率同比下降5%。

员工满意度调查总结范文第5篇

【关键词】员工满意度研究

一、绪论

（一）研究目的及意义

1.研究目的。2.研究意义。

（二）研究方法

在进行本篇论文研究时，笔者采用多种研究方法，首先采用调查研究的方法，通过调查问卷的方式获得一些企业内部成本管理问题，同时了解企业现状，为分析员工满意度提供了资料;同时笔者采用文献资料的比较研究、分析的方法，并结合演绎与归纳相结合的方法，将获得了企业的数据进行分析，通过数值进行分析有助于了解企业员工满意度需要改善的地方，实证分析一般需要从本企业的特点分析从而选择、改善员工满意度;笔者采用实事求是的方法，将获得的数据、信息客观体现在本篇论文中，没有添加个人情感来影响最终的研究结果;除此之外，笔者采用科学、系统的方法，通过阅读书籍、上网查阅资料获得一定的资料、数据，同时笔者在研究过程中注重科学、严谨，全面。

二、员工满意度理论

（一）定义

在员工工作中员工满意度表现为一种感觉，反应员工的满意程度。该词首先由霍普・帕克提出，是心理、生理两方面的感受，是一种对工作情境的主观反应。著名心理学家Locke提出，员工满意度反映了个人对他所从事工作的态度，而且通常满意度高的员工对工作的态度也较为积极。

（二）影响因素

员工的许多个人属性都会影响到员工的满意度，其中属性方面的因素和其满意度之间关联较大，但这种影响不是稳定不变的，往往会根据不同情况有不同影响。

三、XX公司员工满意度研究

（一）满意度调查步骤

在本次调查中，笔者以问卷调查为主要工具。首先进行调查准备，对此次调查的范围、目的、要求等有大致了解;其次设计调查问卷，在了解了前面的范围、目的后再进行问卷设计，问卷设计应先对公司的经营、文化等有了解，再根据调查范围、目的等进行问卷的设计，这为每个问题的选项设置及分析奠定基础。其次进行组织调查，本次调查分成两种方式，即纸质版和电子版的调查问卷。

（二）问卷设计

1.设计原则。首先制定的调查问卷具有相关性，也就是说问卷设计的问题应与调查目的保持一致，所以要求在设计问卷之前应严格把握住调查目的、主题等。其次，设计问卷的用词应尽量不出现歧义，有歧义的题目会影响到员工的作答，从而不能准确的反映出信息，最终会影响到企业改善员工满意度的措施。2.问卷内容。本次调查问卷主要有三部分组成。首先是调查指引说明，用来说明本次调查的目的，同时鼓励员工参与，并说明一些存在的问卷信息。其次是参与人的基本情况和信息，而且针对不同的年龄、职位设计不同的问题更有助于了解情况。

四、调查结果分析

（一）问卷回收结果

在本次调查问卷中，员工参与度达到96%的参与率，公司共有1000余名员工，在所有员工都被邀请参与调查的前提下，回收有效问卷961份，很好地完成了问卷的回收工作。达到这么高的参与度主要是因为该公司人力资源部会采用多种形式邀请员工参与调查。另外，网上的员工调查问卷也十分有助于员工的参与、问卷的回收，以及回收问卷后的统计工作。

（二）调查结果分析

员工满意度调查结果表现为：整体员工满意度为52%，其中，基础层级的满意度为52%，中级层级的满意度为47%，高级层级的满意度为51%，在员工满意度调查设计中已经提及员工敬业度模型的三个层级的衡量目标分别是基础层级为72%、中级层级为61%，以及高级层级为54%。敬业度模型为提高员工满意度的对策指明了方向。所以应先满足金字塔中最低层次基础层级的动机需要，才能开始满足上面一层中几层级的动机需要。从层级结果来看，基础层级的满意度是61%，没有达到行业内员工满意度调查得分基准69%的目标要求，这说明行动计划应该在关注在基础层级的问题。

五、提高公司员工满意度策略

为了企业的长久发展，应针对不同的员工进行不同的满意度策略，对症下药往往才能达到需要的效果，笔者将针对人群一一叙述满意度策略。

（一）过渡状态群体

处于过渡期的员工一般有较高的满意度，对工作也较为积极，能努力应对工作，但一些员工因为其工作态度反而变得狂妄自大，缺乏进取等，这对公司发展是不利的。其中部分员工较内向，其兴趣转移性较低，所以公司应尽量保持住这类员工的工作积极性。针对这部分员工应提高其工作的任务量和难度，提高工作的挑战性，帮助其具有一定的自我调节，同时让员工了解到工作的自主、多样性，让员工能从工作中体会到乐趣和满足;就企业领导者而言，应与员工进行交流、沟通，给予员工更多的精神鼓励。

（二）稳定状态群体

就稳定状态员工而言，一般满意度较中等，一般能保持合适的工作状态，对企业长久发展也是极为有利的。这类员工对工作环境、人际关系等较为满意的，而工作属性和薪酬等也对满意度水平提高没明显作用。针对这类员工，企业应做的是保证员工的追求目的与企业相同，同时尽量保证其处于该状态。

（三）危险状态群体

显然这类员工的满意度相对较低，这一部分是因为其对公司有误解，或被公司忽视，不能满足其心理需求从而产生的这种工作状态。这种状态的员工在企业不能长久存在。为避免这类员工的存在，企业应在绩效评估时要求员工写下他们对自己满意度，有助于了解员工喜爱哪类工作，减少员工与企业之间的障碍。

六、总结

随着社会经济的不断进步，企业能长久发展离不开人才的保留，而提高员工满意度是留住人才重要条件之一。企业重视员工满意度有助于将员工满意度的行动计划与公司战略发展的目标合理结合，针对调查结果进行策略制定能更好的解决企业人才问题，从而实现企业的战略目标。

参考文献：

[1]李广平.员工满意度研究的背景、现状及趋势[J]河南工业大学学报，2008：1-3.

员工满意度调查总结范文第6篇

关键词：电信政企客户;员工满意度;问题;方法

中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：16723198（2012）18007001

1 员工满意度调查研究意义

(1)员工满意度调查可以调动员工积极性。员工满意是员工对公司各方面满意程度和归属感的综合反映，体现在员工对企业的工作态度、忠诚度和凝聚力等诸多方面。只有让员工满意，员工才能全身心的努力工作。企业必须定期了解员工的满意度，努力提高员工满意度，进而提高员工的工作积极性、主动性和创造性。

(2)员工满意度调查是改进组织管理的有效手段。它是员工和企业的有效互动过程，定期的员工满意度调查，使管理层了解到员工的真实心声，根据发现的问题进行原因分析，制定提升对策和方案并及时向员工提供反馈，增强员工对公司的归属感，有利于从多种角度改进人力资源开发与管理。

(3)员工满意度调查正向影响顾客满意度。企业具备较强的利润获取能力主要来源于顾客的满意，顾客的满意及忠诚度在很大程度上来源于公司为顾客提供的有价值的服务影响，而公司价值服务主要有那些高效率、满意度高和技能强的员工创造，因此，员工满意度和企业利润之间是一个有效正向的价值链关系，充分发挥此价值链作用，有助于大大增强公司的整体获取利润的能力。

2 目前政企员工满意度存在的问题

2.1 绩效考核不合理

目前各级部门的考核体系本质上依然沿用“岗技工资制”为基础的薪酬分配标准，此种“以岗位高低定薪”的模式越来越不适合企业的高速发展；企业竞争和发展压力大，绩效考核指标太多，重点KPI指标分散，偏重于“业务量”考核，绩效考核结果没有与薪酬回报建立直接联系，无法实现对员工的薪酬的正向激励；内部纵向各层级中缺少绩效沟通，往往是年（月）初定相关指标和业务量，年（月）底进行考核，重结果轻过程；绩效考核中仅仅只是相关管理人员进行实际操作，员工参与程度、认知程度均不够。

2.2 营销渠道效率低

由于政企应用产品众多，业务相对复杂，面向客户推介的方案包含售前、售中和售后三个环节，由于企业内部部门组织架构组织层次多，部门纵向层级和与其它后端部门间职责不明确，后端支撑部门不到位、协议的管控未得到保障，结果导致市场响应速度慢，决策时间长，信息传递失真，最终导致客户满意度下降甚至流失；重点区域营销网点覆盖不足，电子渠道外呼和网厅目前的销售能力和效果不佳，缺乏系统闭环的有效流程，没有做到主动营销，对销售经理的支撑功能和作用有限。

2.3 经营能力待提高

分公司在营销活动中的执行力不强，部分分公司对把握时间窗口和政策机遇期，加快移动和宽带用户规模发展的意识不强，竞争性发展不足，抢市场不够，对市场地位关注不够，导致分公司员工感觉整个公司营销执行力度有待提高，导致分公司在未完成相关营销指标的前提下，员工绩效受到影响，进而影响员工满意度。

2.4 培训方式效果差

目前的培训，主要以员工现场集中两到三天的授课为主，培训的受众面有限，成本较高；培训的形式主要以课堂面授为主，互动性少且效果不好；培训老师事前没有做培训需求调研，导致对培训对象需求抓不准；培训老师本身来自专业机构，理论知识丰富，但对该企业的运作流程和相关营销方案了解不够，导致培容易照本宣科，脱离实际；培训内容没有进行提炼和升华，只是个案的描述和总结，很少探讨和研究对于普遍市场的推广价值和意义；培训内容偏重于营销技巧和业务方案，针对商务礼仪、情商提升、3G业务实操等员工能力提升急需的培训往往很少；培训计划制定比较随意，内容没有标准化和系统化，缺乏培训效果的评估和反馈

2.5 员工发展通道窄

目前员工的晋升通道单一，只设置了管理人员的晋升通道，且人员指标编制十分有限；针对企业内部的专业技术人员、营销专家和高级工程师没有设置相应的晋升通道，导致这一部分知识工作者对自己的职业生涯规划感到十分困惑和迷茫，间接的打击了此类员工工作的积极性和创造性，特别在目前3G、移动互联网、云计算和物联网等技术大发展的背景下，极大地影响了企业技术创新和科技进步，阻碍了企业持续健康快速发展。

3 提高电信政企客户员工满意度的对策和方法

3.1 完善员工薪酬和绩效评估体系

实施“按贡献分配”的动态过程，制定公平、公正、公开的薪酬和绩效评估体系对促进企业管理水平的提高和提升员工满意度有着重要的作用。在现阶段应针对政企客户销售人员，逐步打破现行岗位层级决定薪酬水平的分配模式，强化薪酬激励与岗位价值、业绩贡献挂钩的分配机制，强化销售激励机制，重视打造销售文化，强化业绩贡献与激励资源配置的关联，建立与政企客户收入增长率、行业信息化应用拓展等挂钩的政企客户部工资总额配置机制，实现业绩贡献与激励资源成正比增长；进行有效绩效沟通，将绩效和薪酬考核中的各种关键指标与员工全面沟通，经常向员工提供有效的绩效反馈，使其知晓其绩效水平，有利于激发员

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工改善绩效水平、实现绩效真正改善，从而提升员工满意度。

3.2 促进渠道营销协同改善员工关系

员工满意度调查总结范文第7篇

[关键词] 大型零售企业 员工满意度 影响因素

一、绪论

1.问题的提出与研究意义

随着现代企业管理理念的不断发展，企业愈加重视公司内部顾客的心理感受，即员工满意。越来越多的企业都已认可，“只有员工满意，才能使他们服务的顾客满意”。特别是对于像零售业这种几乎每时每刻都在与顾客直接交流的商业模式来说，这一点已经成为毋庸置疑的真理。如何在此竞争日益激烈的情况下利用现有的人力资源，提升员工满意度，以致最终提高企业经营绩效，这是企业发展的当务之急。引入员工满意度调查，挖掘大型零售企业员工满意度的影响因素，使得管理者有的放矢的进行改进，这些对于大型零售企业的管理者有着重要的借鉴意义。

2.研究目标与方法

本文旨在通过对单个大型零售企业的实证研究，运用问卷调查法与SPSS统计分析方法，得出影响大型零售企业员工满意度的一般影响因素及关键性影响因素，探讨个人传记特点：性别、年龄、学历以及任职时间等因素与员工满意度间的关系，进而总结得出大型零售企业员工满意度固有的特点和规律，以及企业如何提高员工满意度，给予管理者一定的指导和借鉴。

二、员工满意度影响因素实证研究

1.问卷设计、样本选取与数据处理

本文在参考已成熟的员工满意度调查量表后，结合大型零售企业的行业特点及现状，自行设计了《大型零售企业员工满意度调查问卷》。在物美超市的5家分店中投放问卷100份，收回问卷98份，剔出不合格问卷35份，有效问卷回收率为63%。对于员工满意度的测量，本文采用单一整体评估法。对问题答案的赋分运用李克特式量表法，从A-E分别赋予5、4、3、2、1的分值。

2.问卷信度与效度检验

本文采用分半信度进行信度检验。通常是在无副本且不准备重测的情况下，用分半信度来计算信度系数.计算结果为0.76、0.83、0.80、0.77，分半信度数值较高，均大于0.7，说明问卷检验结果的稳定性较高，具有一定的可靠性，该量表通过信度检验。

在衡量问卷的效度时,本文主要检验结构效度。各量表分数与全量表分数之间的相关系数均明显高于各分量表分数之间的相关系数，说明各分量表既能对全量表作出贡献，同时各自又具有一定的相对独立性。因此说明本量表具有较好的效度。

3.数据处理与结果分析

（1)物美超市员工满意度的总体水平分析

根据调查问卷的最后一道综合满意度问题，初步可以得到员工对企业满意度的一个概况，被调查者中有48%的员工感觉“满意”，另有33%的员工感觉“不确定”，这两者占样本总体的81%。可见，企业总体满意度水平一般，员工满意度水平还有待提高。

由于个人传记特点及工作岗位等不同，员工满意度会发生变化。通过对问卷中个人传记特点部分的信息进行分析得出：对企业感到“非常满意”或者“不满意”的都集中于男性员工中，而女性员工对企业的满意程度较男性员工稳定。满意度为“不确定”的员工主要集中在学历较低、工作经验较少的年轻员工上。

(2)物美超市员工满意度的影响因素分析

根据SPSS因子分析法的因子成份得分系数矩阵得出各因子的线性表达式如下：

F1=0.150X8-0.231X9+0.355X10+0.183X11+0.214X12+ 0.368X14+0.166X15

F2=0.333X1+0.114X2+0.279X3+0.159X4-0.346X5+ 0.086X6+0.359X7+0.075X13

F3=0.456X16+0.245X17+0.459X19

F4=-0.588X18+0.258X20-0.208X21+0.103X22

表达式中的Fi代表得出的第i个公因子，每一个变量Xi都代表调查问卷的一个题目，变量名称由题目所表达的主要内容总结概括而成。

在对调查问卷结果整理的基础上，通过因子分析，总结各公因子所包涵的指标变量的具体含义，提炼各公因子对应问题的共性含义，得出大型零售企业员工满意度的4个影响因素，从F1- F4分别是分别是激励因素、组织氛围和文化、工作适应性、工作条件和环境。

(3)综合满意度与各方面满意度的权重比较分析

在一般影响因素分析的基础上，通过SPSS回归分析，得到线性回归系数分别为：常数0.097、F1（激励因素）0.147、F2（组织氛围和文化）0.259、F3（工作适应性）0.309、F4（工作条件和环境）0.128。

根据系数得回归方程为：y（综合满意度）=0.097+0.309F3 +0.259F2+0.147F1+0.128F4。

相关度系数反映一般影响因素对总体满意度的影响大小。将F1-F4与Y的相关度系数按大小排列，可见F3工作适应性、F2组织氛围和文化这两个公因子与Y的相关度系数较大，依次为0.309、0.259，从而本文将其确定为关键影响因素。

（4）影响员工满意度的关键因素研究

关键因素F3――工作适应性：零售业是一个直接面向客户的服务行业，它要求员工具备较高的服务素质，而这类服务素质不是员工与生俱来的，需要员工在日常工作中不断提升。对于一线员工来说，日常频繁的理货、收银等业务容易导致员工产生厌恶感，满意度下降。员工对工作成绩的满意程度也将直接影响其对工作的满意度和积极性。一般对业务比较熟练的员工，其对工作成绩的满意度会比较高。

关键因素F2――组织氛围和文化：由于国内零售行业起步较晚，目前行业内部仍比较混乱。在企业内部，企业文化主要就表现在组织为员工营造的一种氛围。通过对物美超市的调查说明：大多数清楚自身发展目标的员工，在了解到物美企业文化后选择该企业，同时也表明该企业文化与他们发展目标的契合；员工与领导者的关系比较融洽；但企业内部沟通不足，企业高层不能及时了解一线销售工作中存在的问题。

三、结论与建议

1.结论

通过对大型零售企业员工满意度所做的以上分析，得到以下研究结论：影响大型零售企业员工满意度的因素主要有4个：激励因素、组织氛围和文化、工作适应性、工作条件和环境；影响大型零售企业员工满意度的关键因素有2个：工作适应性、组织氛围和文化，其中工作适应性是首要因素，员工在择业时会着重考虑这两类关键因素，在员工工作过程中，这两类因素也占主导地位；大型零售企业员工个人传记特点包括：男性为主、女性工作单调（大多负责收银）、年轻化、学历不断提高、员工流动率较高等；大型零售企业的员工满意度总体水平一般，有很大的提高空间。

2.建议

在研究结论的基础上，结合大型零售企业员工满意度的现状，本文对大型零售企业在提高员工满意度方面给出如下建议:

（1)长期坚持员工满意度调查，并及时反馈信息。可运用提高员工满意度的PDCA（Plan、Do、Check、Action）循环法，通过调查结果，可以制定更加合理的员工满意度调查方案。

（2）针对零售行业特点，加强对员工及管理者的培训。企业应设立专门的培训机构，定期对各岗位员工进行职业培训。

(3）建立符合员工发展和企业发展双赢的企业文化。在得到员工的支持后，企业才能获得更大的员工满意度。

(4）建立符合企业特点的激励因素。建立合理的排班制度和有效的绩效考核体系，会对员工产生一定激励作用。

（5）努力提高工作条件和环境。在应用先进管理经验的同时，也要引进先进的工作设备。

(6)建立基于员工归属感的薪酬体系。员工的自我价值实现，员工会将自己的发展与企业的命运联系在一起，把自己归属于企业。

参考文献：

[1]王慧媛王琳:我国零售业现状分析与对策[J].合作与经济.2006(1):4-6

[2]杨真龙:论提高员工工作满意度[J].中国科技信息.2006(1):54-55

员工满意度调查总结范文第8篇

关键词：顾客满意 管理 满意度调查

以顾客为关注焦点，不断满足顾客需求，是企业在市场竞争中获胜的关键，企业的一切政策和行为都必须以顾客的利益和要求为导向，并贯穿到企业生产经营的全过程。顾客满意管理就是要站在顾客的立场上去考虑和解决问题，把顾客的需求和满意放在企业经营一切考虑问题之首。

一、顾客满意概念的引入

顾客满意：对一个产品可感知的效果（或结果）与期望值相比较后，顾客形成的愉悦或失望的感觉状态。

顾客满意是顾客对企业和员工提供的产品和服务的直接性综合评价，满意是一种人的感觉状态的水平，它来源于对一件产品所设想的绩效或产出与人们的期望所进行的比较。就是说，顾客在购买产品和服务过程中，如果购后在实际消费中的实际效果与事前期待相符合，则感到满意；超过事前期待，则很满意；未能达到事前期待，则不满意或很不满意。实际效果与事前期待差距越大，不满意的程度也就越大，反之亦然。在企业与顾客建立长期的伙伴关系的过程中，企业向顾客提供超过其期望的“顾客价值”，使顾客在每一次的购买过程和购后体验中都能超越顾客满意，提供顾客所没有想到的服务和产品，给顾客以惊喜，已经成为当代企业经营管理的重要思路。

二、顾客满意度调查

1.顾客满意度调查中存在的问题。随着顾客满意理念的逐渐推广和深入，越来越多的企业开始认识到顾客满意管理的重要性，并开展了定期或不定期的顾客满意度调查。但顾客满意调查也是一把双刃剑，实施得好可以为企业的改进方向提供重要的信息，反之，实施不当则可能导致企业得出不正确的结论，从而做出错误的决策。总结起来，企业在开展顾客满意调查过程中，要防止陷入以下六个误区：（1）以投诉或抱怨情况来衡量顾客满意， 一些研究表明，顾客在每4次购买中会有1次不满意，而只有5%以下的不满意的顾客会抱怨。所以，企业不能以顾客的抱怨水平来衡量顾客满意度。（2）对顾客不分主次，一视同仁。在经济领域，往往重要的少数对总体起着决定性的作用。因此，企业无论是开展营销工作还是进行顾客调查，都应首先对顾客群体进行细分，然后对“重要的少数”进行重点的研究和关注。（3）对竞争者信息不作设计，很多公司在进行顾客调查的时候，往往注重纵向对比，即在时间上来比较顾客满意的变化趋势，但忽略了与竞争者的横向比较。实际上顾客的最终购买决策往往是由与竞争者相比本公司的商品/服务如何来决定。（4）一年开展一次顾客满意调查，顾客满意数据作为企业的即时性数据，具有前瞻性的特点，它可以帮助企业及时发现问题所在、差距何在，进而采取改进措施。在当前竞争激烈的买方市场环境下，一年只做一次调查应对市场变化来说显得太迟了。（5）调查问卷是服务部或管理部的事，许多公司的顾客调查是由客户服务部或质量管理部来设计的。实际上，顾客满意信息最终是要为企业的管理服务的，它应当由各部门共同参与，顾客满意系统的建立更需要企业高层人员的支持和认可。（6）未经测试就直接对顾客进行调查，在市场竞争激烈的今天，经过企业或第三方公司设计出来的问卷在最终面对顾客测试之前，应该先聆听顾客的声音，以确定顾客对每一问题的理解没有歧义，防止由此带来的信息失真。

2.通过顾客满意度调查促进企业卓越绩效管理。顾客满意度调查应坚持全面、客观、尊重顾客意见的原则，使调查结果切实反映企业服务质量状况。通过顾客满意度调查，及时了解顾客需求，切实采取改进措施，使顾客达到对企业及产品的行为满意、产品满意、服务满意等内容，同时企业通过对标等及时了解同行客户服务情况，横向对比、找不足、促改进，以实现企业卓越绩效管理。

三、提高顾客满意的措施

1.将“提高顾客满意”溶入企业文化，强化全体员工的使命感。优秀企业文化将对企业员工形成良好的导向、约束、凝聚和激励作用，强化了内部顾客（员工）的使命感，提高了外部顾客的信任度，拉近了企业与顾客之间的距离，形成企业全员关注顾客的大好局面。

2.加强“关注顾客满意度”的组织建设，建立服务工作保证体系。现代营销理念强调：企业就是服务部，全体员工都是服务部成员。企业不仅仅要设有销售服务部门，受理产品或服务出了问题后的顾客投诉，还应设立统筹相关事宜的组织机构，建立注入具有生命力的激励机制，使关注顾客工作及信息渠道保持通畅，促使营销活动高效、有序的进行。

3.鼓励顾客投诉，确保顾客投诉渠道的畅通。建立顾客投诉渠道，方便顾客投诉，及时、快捷的为顾客解决产品在销售过程中出现的质量、服务等问题，防止顾客满意恶化。在处理过程中，对顾客应保持尊重和歉意，以便赢得顾客的谅解和忠诚回报。建立顾客投诉长效机制，及时了解顾客反馈信息，并建立相关的信息数据库，系统了解顾客需求或潜在需求，并针对此类问题进行相应的技术公关，以便更好的开展业务。

4.实施顾客关系管理。顾客关系管理是指企业在企业与顾客之间建立了一个顾客信息管理系统的互动平台，可以使企业能准确地掌握顾客需求、更好地满足顾客需求创造条件。加强顾客关系管理，应树立以顾客为中心的发展战略，不断加强与顾客交流，不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客日益增长的需求。有效的顾客关系管理能够使企业以及产品在市场上赢得好的信誉，为企业开拓市场，赢取更多的顾客支持和提高顾客满意度提供有力支持。

5.实行差异化营销，满足顾客需求。为更好的满足顾客需求，达到顾客满意还应施行差异化营销，厂家对不同的顾客采取不同的办法，针对不同客户有针对性的调整生产、服务，通过不同的策略，赢得顾客的信赖，抓住顾客的心，从而在顾客中树立好的企业形象，不断地占领市场、拓展市场。

参考文献：

[1]唐晓芬主编.《顾客满意度测评》.上海科学技术出版社，2001年9月第1版

[2]《服务营销学》.武汉理工大学出版社，2008.12.

员工满意度调查总结范文第9篇

第一节企业财务绩效解释及作用

一、企业财务绩效的解释

企业绩效管理是以企业战略为基础的，对分解的战略目标与业绩进行评价，并用考评结果来持续改进员工工作业绩，最终实现公司战略目标的管理过程与活动⑤。而企业财务绩效则是以会计指标衡量企业绩效，通常我们所指的企业财务绩效指标有净资产报酬率、总资产报酬率、销售净利率、资产周转率等。《中央企业总会计师工作职责管理暂行办法》称，财务绩效定量评价是指对企业一定期间的盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长四个方面进行定量对比分析和评判。财务绩效定量评价标准将按照不同行业、不同规模及指标类别，分别测算出优秀值、良好值、平均值、较低值和较差值五个档次。

二、企业财务绩效的重要性

企业财务绩效管理有以下几方面的作用：

1、企业财务绩效指标可直接反映企业盈利水平，将企业的财务管理目标预企业的战略目标联系起来。

2、企业财务绩效指标辅助管理者调整工作方向和方法，更有效的分配各部门之间的工作，使各部门的工作目标始终与公司整体目标、财务目标保持一致性。

3、企业管理者可根据企业财务绩效评估的结果找出员工的问题，辅助其调整，实现员工个人价值的最大化。

4、企业管理者根据财务绩效评估的结果调整公司激励措施，保证员工绩效的最大化，在实现其个人价值最大化的同时给企业创造最大化的绩效。

5、企业财务绩效评价结果在给企业诊断、改善企业经营管理的同时，为投资者和咨询机构做出决策和咨询提供依据。

第二节企业财务绩效指标体系内容

一、资产运营能力

企业管理者利用各种财产对市场和社会气功其需要的产品和劳务，在这个过程中，资产的运营效率、策略与配置的结构都对最终的盈利结果产生影响。而反映这种运营能力的指标包括不良资产率和总资产周转率。不能够参加企业正常经营声场的资产被称为不良资产。企业期末不良资产总额比上资产总额便是不良资产率，它反映的是资产运营的质量情况。而总资产周转率反映的是企业全部资产的管理质量与运营效率，是企业一定时间内销售收入的净额在平均总资产中的比率。总资产周转率作为综合指标被广泛用于企业的财务绩效评估。

二、盈利能力

企业财务管理的根本目的在于盈利，企业的盈利能力直接体现了该企业的经营管理水平，也反映了企业资源配置的合理性。盈利能力作为企业财务评价的重要内容，主要指标有成本费用利润率、净资产收益率。一定时期内企业总利润在总成本费用的占比即是成本费用利润率，它直接体现了消耗效益，较客观的评价企业的获取利润的能力。净资产收益率从字面上便可以看出它反映的是企业自由资产获取净利润的能力，可以通过一定时期内企业净利润与平均资产的比值计算得出。影响净资产收益率得因素是诸多的，具备综合性，因而它也被广泛应用于企业的财务绩效评估。

三、后续发展能力

不进则退，企业的生存状态只有进步或者落后两种，企业要想生存下去，便只能让自己不断保持可持续的发展，这样才能在越来越激烈的竞争中立于不败之地。一定时期内企业销售收入的增长与平均销售收入的比值被称为销售增长率，它反映的是企业在未来一段时间内获取利润的能力。而资本积累率则是通过企业本期所有者权益增长的额度与期初所有者权益的比值测算企业目前积累资本的能力并预测未来的发展潜力。

四、偿债能力

伴随资本结构的调整，企业筹资方式的多元化，企业经营者更多是借用别人的资本来负债经营自己的企业。企业投资者通过使用负债财务杠杆原理获取税收利益。那么良好的企业偿债能力不仅可以反映企业资金雄厚而且是对投资人的保障。资产负债率、已获利息倍数是影响偿债能力的主要因素。资产负债率是一定时期内企业总负债与总资产的比率。资产负债率越高，意味着企业负债越多，其自由资产越少，偿债能力便越低，经营风险越大，投资人承担坏账的风险越大。而已获利息倍数则与资产负债率相反，它丛还债资金来源方面通过一定时期内企业息税前利润与利息支出的比率高低来分析企业偿付能力，已获利息倍数越高，偿还能力越高。综上所述，企业财务绩效便是通过对相关指标的评估对企业的资产营运与管理、盈利能力、偿还债务的能力、持续经营、经风险等做出客观的评价，帮助企业管理者找出本企业在同行业中的位置，分析目前客观存在问题和差距，制定改善办法。

第二章、员工满意度

第一节员工满意度的概念及意义

一、员工满意的意义

员工、股东、债权人、客户等利益相关者是治理企业的主体，《美国商业圆桌会议公司治理声明》明确指出：“对公司而言，善待员工、向消费者提供优质服务、鼓励供应商长期合作、偿还债务并拥有良好的社会责任声誉都是股东长期利益所在……为了股东的长期利益运营公司，管理层和董事必须考虑公司其他利益相关者的利益”⑦。员工满意度成为企业实际管理中的重要目标。员工满意对实现企业目标的有着以下几点重要意义：

1、员工满意便能够保证企业客户满意。

企业管理者在考评客户满意度时发现员工满意度是其中要影响因素。员工满意度与客户满意度成正相关性。因此提高员工满意度能够激励员工为企业目标实现而尽力，从而在面对客户时的服务质来能够提高，最终令客户满意度提高定。

2、员工满意度调查结果是企业内部管理改善的依据。

员工通过企业进行的员工满意度调查表达自己的真实想法，那么企业管理者从此中了解到员工的需求，对造成员工不满意感强的问题进行原因分析，并制定有效的行动改善措施，不断增强员工的信任感、敬业度、满意度和忠诚度，最终提高员工的工作绩效。

3、员工满意度让员工成为企业的主人，塑造了良好的企业文化。

员工需求和期望是其工作的源动力。满意度调查的内容、结果和改善措施另员工认为公司重视他们的感受，并不断满足他们的需求，同时反复明确企业目标和个人在这个过程中策责任，令员工更易接受工作任务并愉快地完成其工作。同时满意度调查的本质是员工监督企业管理工作，反映了一种员工参与思想的企业文化，令员工认同公司、认同自己的选择，增强了其归属感，塑造了良好的企业文化。

二、员工满意度概念的提出

满意与否是人们的主观感受，那么满意度便是人们的主观感受程度。员工满意度最早叫工作满意度⑧，它是指员工对工作及企业的主观感受到的客观满足程度，是员工主观感受的客观满足与主观期望的比值。拿员工对薪酬的感受来解释员工主管感受的客观满足。若企业在未告知的情况下给某位员工增加了1000元/月的工资并直接发放，该员工有可能不注意查看自己的账户而没有意识到加薪、即使发现了也有可能以为银行搞错了或者自己记错了而不在意这件事情，那么本次加薪实际发生了却没有给员工很深的主观感受即客观上并不满意，即员工满意度基本没有变化。而同样调薪事项，企业明确提前三个月通知员工薪资会上涨1000元/月，那么虽然没有当月加薪，但员工因为感受到企业加薪而客观上非常满足。主观期望则是众所周知的，它因人而异，人的欲望不同，期望不同。

第二节员工满意度的内涵

对员工满意度有了概念认知后，从“员工就是内部顾客”的角度分析下员工满意度的内涵：

1、员工对企业内部服务质量、态度、技能的便是“感受到的客观满足”。

2、员工对企业内部服务质量的期望就是“主观期望”。

员工满意度是通过其“主观期望”和“客观感受”评价我们建立如下的满意度内涵体系模型：“感受到的客观对比索感知（感受和知觉）到的价值，而价值的大小决定了满意度的程度。员工满意度的特点有以下几点：

1、多维性和全面性。员工满意度可分为很满意、比较满意、差不多、不满意、非常不满意等多个维度。员工满意度是员工对工作整体、工作方方面面的满意程度。

2、客观性。员工满意度不会因为调查与否、时间早晚而发生改变，它是员工对工作和企业感受的客观存在。

3、相对稳定性。员工满意度不是一成不变的，它会伴随员工个人主观需求、期望、客观条件的改变而变化，即员工满意度是一个相对稳定的概念。

4、动态稳定性。员工满意度既有相对的稳定性，又会随着主观需求和客观环境的变化而变化。

第三章、员工满意度与企业财务绩效之间的关系分析及建议

第一节员工满意度对财务绩效的影响

影响员工满意度的因素是诸多的，员工个性、需求和工作角色从主管期望角度影响其满意程度，而企业管理质量则从客观感受角度影响员工满意度。从工作角色方面来讲，工作特点与个人的性格越一致，员工就越满意。这就是招聘和人员安置中强调的“人——职匹配”，工作特点与个人特征特别是职业性格特征要尽可能一致，不仅可以有效降低人员流失、新人培训费用等，而且可以明显提高员工工作效率，提高员工满意度、忠诚度和敬业度。员工敬业度忠诚度越高，那么员工个人工作绩效越高，所有员工工作绩效都高，那么最终企业财务绩效指标将越好。从个人需求的沐足和预测性方面来讲，工作越能满足员工需求，员工基本满意度越高；可预测性越高，员工也越愿意留下（前面关于未来加薪的例子就是可预测性的一个很好的说明）。这涉及到工作、薪酬、激励机制和工作环境方面的设计，以及对员工期望的管理。这里要重点说一下对员工期望的管理。我们在咨询中曾经接触过一家公司，他们的员工待遇、福利以及工作环境都很好，但员工还是抱怨连连，问题就出在没有对员工期望进行适当管理。他们老板经常给员工绘声绘色地描绘和承诺员工未来的大好前景，人为抬高了员工期望，而实际结果却总是达不到他所承诺的标准，最终得到的是员工的失望和不信任。所以，企业应该对员工期望进行管理和引导，使员工期望适度，不能太高（不能超出企业能满足的最高范围）也不能太低（要高于员工目前正常可以获得的回报）。有点类似于激励目标设置中的“摘桃论”：员工经过努力可以达到，不努力就肯定达不到。从工作角色与其他角色的兼容性和适应性的方面来讲，工作要求与其他角色相融性越大，员工满意度越高。比如，上下级关系融洽程度、同事间协作配合效率等，都对满意度有比较大的影响。然而，员工满意度越高，并不代表企业财务绩效越高，既可以说员工满意度对企业财务绩效的影响既不是正相关也不是负相关，员工的满意度高只是企业绩效高的必要而非成功条件。因为企业财务绩效的高低直接取决于员工个人绩效高低的影响，而员工个人绩效的高低不仅仅受员工满意度的影响，它还受员工敬业度、忠诚度的影响。如果员工的理念与行为与公司倡导的企业文化一致，并且员工认同自己的工作，那么，员工满意度与工作绩效之间的关系是正相关的。例如，某公司企业文化倡导回报源自贡献，员工从理念上认同在行为上体现一致，则在薪酬回报方面的满意度与工作绩效是正相关的。如果员工的理念与行为与公司倡导的企业文化不一致，或者不认同自己的工作角色，那么，员工满意度与工作绩效之间的关系是负相关的。同样例如，某公司企业文化倡导回报源自贡献，员工从理念上不认同在行为上体现不一致，则在薪酬回报方面的满意度与工作绩效是负相关的.满意度受工作条件等因素影响；敬业度受满意度影响，同时受每个人的个性、兴趣和追求的影响；忠诚度受满意度、敬业度影响，同时也有自己的影响因素。从三者相互关系分析，员工具有较高的满意度是促使他们敬业和忠诚的基础和前提。不满意的员工通常不会对企业产生什么归属感，当然也难以全身心投入工作，如果有合适的机会，他们将会离开企业另谋出路，所以敬业度和忠诚度也无从谈起。总之，员工满意度与企业财务业绩之间并不存在必然的关系。满意的员工并不一定会忠诚和敬业，并进一步产生高质量、高效率的工作成果。事实上，满意的员工只有成为敬业和忠诚的员工时，才会对企业的经营业绩起到正面和积极的影响。同时，由于员工满意度会影响其敬业度和忠诚度，因此员工满意度的某些影响因素也是其敬业度和忠诚度的影响因素。企业都希望自己的员工（特别是核心骨干员工、优秀员工）敬业和忠诚，因此都很关注员工的敬业度和忠诚度。理论研究和管理实践的大量事实证明：员工满意是员工敬业和忠诚的先决条件，要想提高员工敬业度和忠诚度首先要保证员工满意度处于必要的水平之上，关注员工满意度是提升企业经营管理的绝佳途径和必由之路。由此可见，企业要想让员工忠诚，首先要值得忠诚，也就是要创造和坚守一系列主要员工认同的价值观和行事原则，而价值观和原则的认同与否正是影响员工满意度的一个重要方面；其次还要能够满足员工的基本需求，如果员工连基本生活保障都得不到，谈员工忠诚无异于“痴人说梦”，而员工基本需求的满足程度同样是影响员工满意度的重要部分。所以，要想让员工忠诚，就要先让员工满意，要关注员工满意度。

第二节企业财务绩效对员工满意度的影响

从第二节中，我们发现员工满意度对企业财务绩效的影响是依据前提条件来决定的，那么企业财务绩效对员工满意度的影响是人们普遍认为的“企业价值越大，盈利水平越高，员工满意度越高”吗？

这个话题就会轨道我们在第三章第二节中讨论的影响员工满意度的因素，上节中我们重点讨论的是主管期望方面的影响因素，那么本节中所讨论的企业财务绩效是企业服务质量的重要体现之一。从理论上来讲，在其他影响因素稳定的条件下，企业财务绩效越高，说明企业的整体服务质量越高，能给员工带来的价值也就越大，员工就会越满意。但是，实际实践过程中，影响员工满意度的因素太多大都具有不稳定性，因而企业财务绩效对员工满意度的影响并不一定是正向的，或许因为员工本身不认同自己的工作等其他原因，员工满意度反而会下降，此时的最终满意度取决于其因素影响程度的大小。当企业财务绩效的提高对员工满意度的提高程度大于其他影响因素对员工满意度的降低程度时，那员工还是更满意的，相反则满意降低。

第三节建议

一、建立基于员工满意度的企业财务绩效考评体系

平衡记分卡（BSC）是由美国哈佛商学院RobertS•Kaplan与复兴国际方案总裁DavidP•Norton提出的。根据GartnerGroup的调查资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000名公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统⑨。平衡记分卡最突出的特点是将企业远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和测评指标。平衡记分卡的核心思想（如图3.2）是通过财务、客户、内部运营过程、员工满意度四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效评价——绩效改进以及战略实施——战略修正的目标。一方面通过财务指标保持对组织短期业务的关注；另一方面通过员工满意度、信息技术的运用与产品服务的创新提高客户满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战略轨迹。以上平衡记分卡核心思想的四个方面并不是独立的，而是相互联系的。由于关注员工满意度的提升，会使产品的过程质量和生产周期得以保证，鉴于内部业务运作的高效，从而使得产品能按时交付，客户满意度和青睐度不断提高，最终在财务指标——资本回报率上能够得到良好的反映。

二、提高员工满意度、敬业度、忠诚度，最终提高企业财务绩效

要提高企业财务绩效，就得保证员工的高忠诚度、高敬业度，而其根本是要提高员工的满意度。那么进行员工满意度调查，首先要认清员工满意度的含义和特点，从而有的放矢地关注员工满意度。进行员工满意度调查，还要明确调查的目的和意义，选择和建立适当的调查工具（问卷或量表），避免走入误区；再次要对调查的结果进行深入分析，制定和采取相应措施，以改善和提高员工工作效率，最终提高企业运营效率。从企业管理实务的角度多侧面、多层次分析员工-员工满意度-员工满意度调查的重要性，其间重点是结合管理系统，整合管理理念，并在分析管理误区和产业管理、企业管理特点基础上，凸显员工-员工满意度-员工满意度调查的重要性，分析企业不同层级管理者如何从ESI调查中受益。全讲最后系统总结了员工满意度调查在企业管理六个方面的重要作用与价值。从员工满意度调查实操的角度，从内容、流程、方法等方面系统介绍了科学开展ESI调研的五大阶段，并特别突出了其中的关键环节——问卷设计。此外，这一讲还重点分析了确认ESI调研需求、发放和回收问卷、统计分析、调查结果应用等方面的操作要点和注意事项。正确进行员工满意度调查，针对其反映的问题提出相应的改善措施，最后改善员工满意度，同时调整企业与员工价值的一致性，增强员工对工作和企业的认同感，最后使其个人绩效提高，最终保证企业财务绩效的提高。

第四章、结论

员工满意度调查总结范文第10篇

摘 要 科学合理的薪酬体系有利于提升企业人力资源管理水平，提高企业员工的工作积极性，进而提升电力企业整体竞争力。本文基于力体制改革背景，结合电力企业实际情况，从岗位测评、岗级值划分、薪点数确定等方面阐述了薪点薪酬体系的设计，并深入探讨了电力企业薪酬体系的评估方法，提出了通过薪酬满意度调查来进行薪酬体系优化的建议。

关键词 电力企业 薪点制 薪酬 设计 评估

一、电力体制改革推动薪酬体系优化

随着我国建设智能电网进程的深入推进，为了落实国家电网公司“三集五大”发展精神，国家电网公司对电力企业精益化管理的要求也日益提升。此外，近年来电力体制改革不断深化，电力行业融入市场化的进程不断加快，需要构建更加科学的薪酬体系，以适应激烈的市场经济发展需求。

电力行业具有天然垄断性特征，受到传统管理体制的影响，电力企业内部薪酬体系相对保守且平均，在凸显个人绩效方面效果不明显。电力市场体制改革的目的就在于打破垄断，引入竞争，激发员工工作积极性，薪点制薪酬体系具有岗级明晰、极差合理、引入适度竞争的特点，能够很好的适应当前电力企业薪酬体系优化的需求，因此，在电力体制改革推动薪酬体系优化的背景下，薪点制薪酬体系具有广泛的适用性和可行性。

二、电力企业薪点制薪酬体系的设计

薪酬体系优化是一个综合性的改革，对电力企业的整体模式都会产生影响。根据上文分析可见，薪点制薪酬体系在电力企业应用可行性强，且对于推动电力企业体制改革有积极作用，现对其在电力企业的具体应用展开分析。

岗位薪点工资主要是以劳动岗位为对象，通过岗位和薪资级别来划分工资标准的一种工资单元。企业薪点制工资通常由岗位薪点工资、绩效工资和辅助工资三个工资单元构成。其中，岗位工资占工资总额比重 30%～40%，根据薪点和薪点点值确定的；绩效工资占工资总额 50%左右，根据员工绩效考核的结果来确定；辅助工资一般不超过工资总额的 15%，属于岗位薪点工资和绩效工资外的其他工资单元，如年功工资、加班工资等。

（一）岗位价值评价

电力企业薪点制薪酬体系建立的关键，在于员工的薪点数（包括岗级、薪级）的确定，因此，需要对工作岗位进行价值评价，并根据岗位评价结果确定岗级和薪级。岗位价值评价是以岗位为中心建立起来的薪酬评估机制，它所依据的标准就是所在岗位对企业的价值，并以此建立的人力资源管理技术评估体系，该评估的根本目的就是确定岗位自身价值以及相对其它岗位的价值，并且通过价值对比进一步明确岗位职责，提高岗位的价值性，完善单位职工的薪酬等级。

在岗位评价过程中，有多种评估方式方法，其中较为通用的是定量和定性两种分析方法，所谓定性分析法就是根据工作的性质进行评估，主要有工作分类法、专家评估法、工作排序法、配对比较法等，而定量分析法主要包括劳动评估要素分析法、点数法、岗位因素评分法以及海氏评估系统等。对于电力企业而言，考虑到企业的实际管理水平和评价方案的实用性、可行性，可以选择采用劳动评估要素分析法进行岗位评估。

在评估过程中需要根据专业测评工具以及预先规定的评价标准进评估，对“劳动强度、技能、责任、环境”四种因素进行测评打分，最终测评打分总数分布在相应区间内的岗位列为相同的岗位等级，形成岗位等级指标。

例如，电力企业的岗位有技术岗位、管理岗位、技能岗位、服务岗位四类，对于不同岗位而言影响的指标也不相同的，如技能岗位对设备责任以及安全责任要求较高，管理岗位主要对协调、沟通等管理方面要求较高，技术岗位注重技术的研究深度与创新性，服务岗位则致力于提升服务水平，因此，要根据职能特点确定相应的评估标准。

（二）确定薪点数

根据岗位价值评价结果，通过具体统计、分析将岗位等级进行划分，形成最终的工资等级，根据每个岗位的岗位评分对应岗位分数区间，确定最终的薪资。通常情况下，在确定岗位薪资的时候需要先行计算出最低岗位评分的薪资，然后根据等级依次确定各个岗位的薪资点位。

比如，某电力企业根据自身岗位需求以及等级划分最终确定了25个岗位级别，然后又根据岗位技能以及技能层次确定了不同岗位的薪资点位区间，一共设置了109 个薪级，1-8 岗设置 7 个薪级、9-10 岗设置 6 个薪级、11-12 设置 5 个薪级、13 岗设置 4 个薪级、14-16岗设置 3 个薪级、17 岗及以上设置 2 个薪级。不同岗级之间薪点工资可以交叉，一岗第1薪最低，二十五岗第 2薪最高。

（三）根据薪点值确定岗位薪点工资

每年初人力资源部结合企业经营状况，制定年度工资总额预算及工资发放计划，并根据年终工资状况以及企业经营效益进行适当的调整。在薪点制薪酬体系中，岗位薪点工资相对固定，可按照年度工资总额预算及工资构成比重，计算出岗位薪点工资总额，再按下列公式计算得出薪点点值，从而计算出员工岗位薪点工资：

点值=岗位薪点工资总额/∑（岗级薪点×岗级员工人数）

员工的岗位薪点工资=岗位薪点×点值。

由上述分析可见，通过薪点值能够将企业利益与员工利益有效的结合起来，在实现企业利益的同时满足员工的需求，实现企业利益与员工利益的共同发展，能够极大的提高员工的工作积极性，从而提升企业的综合竞争力。

除了岗位薪点工资外，薪点制薪酬还包括绩效工资单元、辅助工资单元等部分。其中，绩效工资主要通过对员工绩效进行横向、纵向考核，有利于提升员工危机意识，极大的提高员工的工作积极性；辅助工资单元是岗位薪点与绩效工资外的有效补充。基于篇幅限制，以上工资构成单元在此不做深入探讨。

三、电力企业薪点制薪酬体系的评估

薪点制薪酬体系的设计与完善是一项复杂的系统工作，需要定期进行考核与评估来分析薪点制薪酬体系的实施效果，寻找薪点制薪酬实施过程中存在的问题，进行动态的调整与优化。能够用于薪酬体系评估的方法众多，满意度调查是应用最广泛的一种。

（一）实施薪酬满意度调查

在薪酬评估体系中，可以通过薪酬满意度调查进一步的了解员工对当前薪资的满意度，通过分析满意度状况进一步提高薪酬管理体系。具体而言，通过满意度调查能够找出企业发展中存在的问题，并对问题进行分析总结，及时的找出相应的解决方法，提高企业与员工之间的和谐性和一致性，培养员工对企业的认同感和存在感，为企业培养优秀的人才。

在进行薪酬满意度调查时，通常采用调查问卷的方法进行满意度的调查，薪酬满意度调查的主要内容包括：福利制度、薪资满意度、岗位薪资满意度、奖罚机制合理性等。另外，还可以借助专业的咨询公司，对企业的薪酬体系进行诊断，结合员工的薪酬满意度开展辅助分析。薪酬满意度调查具体实施中需要注意以下几点：

首先，薪酬满意度调查通常采用不记名的方式进行抽样，以此保证满意度调查的合理性。同时，抽样调查的样本应该具有代表性，要将不同部门、不同级别的员工均考虑在内，包含一线员工、中层管理、高层领导等人员，才能有效的反映整体的状况，以及各个阶层员工对薪资待遇的满意度。

根据抽样结果分析员工对薪酬制度的满意度，加以总结与归纳，分析现有薪酬体系的合理性与公平性，根据员工的反馈找出现有薪酬体系中存在的问题，并制定相应的解决方法。

（二）依据调查结果进行评估和优化

对薪酬满意度的调查结果进行整理与分析，相关调查数据可以通过柱状图、饼图、折线图等进行分类整理与对比。例如，某电力企业根据2015年度员工满意度调查结果，从薪酬体系的公平性、薪酬体系的激励性、福利制度的合理性这三个维度进行分析，在对调查问卷中“自我努力与工资回报公平性的感受”进行分析时，得出67%的员工认为“基本公平”，25%的员工认为“不公平或非常不公平”，二者比例差别不悬殊，员工总体对薪酬公平性较为认可。然而，在进一步分析时发现，在受访的20名生产一线员工中，有14人选择了“不公平或非常不公平”，认为薪酬体制不公平的一线员工比例较高，达到了70%，这说明了企业生产一线员工的整体自我公平感偏低，需要考虑薪酬体制中一线员工薪酬的合理性。

根据最终的薪点制薪酬体系评估结果，有针对性的进行细节优化。在优化过程中应注重以下几个方面：

第一、可操作性。要结合企业实际情况，体现企业利益和员工利益的一体性，通过合理的薪酬体系实现企业利益和员工利益的最大化，确保实施的有效性和可行性。

第二、挽留企业人才。在制定薪酬制度的时候，一定要能够反映出对企业人才的重视，通过相应的奖罚机制挽留企业优秀人才。

第三、薪酬分配以价值评估为基准。依据科学的岗位价值评估、有效的业绩、能力评估，尽可能公平地进行薪酬分配，使员工收入与其价值贡献相对等。

按照上述原则，根据薪酬体系评估的结果，进一步的提高员工的薪酬满意度，优化岗位薪酬制度，具体优化措施如下：

优化措施1：进一步完善员工的薪点数，使得工资级差与岗位价值更加贴合。一方面，岗位薪点应该适度向关键技术岗位和关键管理岗位倾斜，对给出突出贡献的企业精英员工及时给予薪酬激励，激发他们的工作热情和创造力；另一方面，薪酬制度应兼顾公平性，针对不同工作岗位进行科学合理的岗位价值测评方法，例如，对于上文中分析的某供电企业生产一线员工岗位满意度低的情况，考虑进一步对其薪点工资进行合理优化，使之能够更好的反映一线员工工作量，还可以考虑在辅助工资单元中增设基层突出贡献奖等环节，对一线员工中的特殊贡献者进行嘉奖。

优化措施2：进一步优化薪点值的预测方法，不断引入新的预测思想和数学算法，提升年度工资总额预测的准确率，从而进一步计算出精确的薪点值，进而对每个岗位的薪资点进行精确计算，相关的薪点值能够更好的体现出个人岗位价值，实现企业效益与员工利益的有效融合。

优化措施3：进一步完善薪酬激励机制，丰富薪酬激励的方式，改变传统的单一的经济性薪酬方式，采用灵活多样的方式，如员工食堂、水电补贴、单身宿舍、健身娱乐、生日祝福等，推动电力企业薪点制向人性化、合理化、公平化进一步发展，提升员工对薪酬体系的满意度。

四、结语

合理的薪酬制度能够提高员工的积极性，实现企业和员工的互利共赢。薪点值薪酬体系在电力企业的应用，能够解决企业的岗位差别、工资、福利、人员差别等问题，体现员工付出和回报的一致性，具有良好的应用前景，因此，做好电力企业薪点制薪酬体系的设计、评估和优化，可以更好地服沼诠家电网公司“资产优良、服务优质、业绩优秀”建设，推动电力企业整体管理水平的提升。

参考文献：

[1] 李崇旭.建立国有企业激励性薪酬体系[J].合作经济与科学，2011.02.

[2] 吴小建.从公平理论看国有企业薪酬设计[J].现代管理科学，2014.01.

[3] 姜爱林.国有企业高管薪酬管理若干问题研究[J].当代经济管理，2012.03.